Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?

Mavi Okyanus Stratejisinde Nasıl Başarılı Olunur?

Ekonomik koşullar mavi okyanuslar yaratma zorunluluğunun artmakta olduğunu göstermesine karşın, şirketler mevcut endüstri alanının ötesine geçmeye teşebbüs ettiklerinde başarı ihtimalinin daha düşük olduğuna dair genel bir kanı vardır. Mesela Mavi Okyanuslarda nasıl başarılı olunacağıdır.

Şirketler Mavi Okyanus stratejisini formüle etme ve uygulama riskini minimuma indirirken, sistematik olarak fırsatları aynı anda nasıl maksimuma çıkarabilirler? Mavi Okyanusların yaratılmasına ve ele geçirilmesine yön veren fırsatları maksimuma çıkaran ve riskleri minimuma indiren prensipleri kavramamışsanız, Mavi Okyanus girişiminizin başarı ihtimali uzayacaktır.

Risksiz strateji olmadığı muhakkaktır. İster kızıl, isterse Mavi Okyanus girişimi olsun, strateji daima fırsat ve risk içerir. Ancak günümüzde kızıl okyanuslarda oyun alanı, araçlar ve analitik çerçeveler lehine hiç dengede değildir. Bu gerçek var olduğu müddetçe, Mavi Okyanuslar yaratma zorunluluğu artık önemli hale gelse de kızıl okyanuslar şirket gündeminde hakim olmaya devam edecektir. Belki de, şirketlere mevcut endüstri alanının ötesine geçmeleri için önceden çağrı yapılmasına rağmen, şirketlerin neden önerilere göre davranmadığı bununla açıklanabilir.

Analitik Araçlar ve Çerçeveler

              

Mavi Okyanus stratejisinin formülasyonunu ve uygulamasını, bilinen pazar alanının kızıl sularında rekabet etmek kadar sistematik ve yapılabilir kılma girişimiyle bir dizi analitik araç ve sistem geliştirildi. Bu analitik yöntemler, kızıl okyanuslarda rekabet etmek için mevcut endüstri koşullarını analiz eden beş temel ve üç jenerik strateji gibi bir dizi etkileyici araç ve sistem geliştiren, ama Mavi Okyanuslarda üstünlük sağlamak için uygulamalı araçlar konusunda neredeyse sessiz kalmış olan strateji alanındaki merkezi boşluğu doldurmaktadır. Yöneticilere cesur ve girişimci olmaları, yanlıştan doğru çıkarmaları ve değişimci olmaları için çağrıda bulunulmuştur. Düşünceyi teşvik etmesine rağmen, bunlar mavi sularda yol almak için analitik yöntemlerin yerine geçmez. Analitik yöntemlerin yokluğunda, yöneticilerin çağrı üzerine harekete geçip mevcut rekabetten kopması beklenemez. Etkili mavi okyanus stratejisi risk almayla değil, riskin en aza indirilmesiyle ilgilenmelidir.

Bu dengesizliği ele almak amacıyla, dünyanın her yanındaki şirketler araştırılmış ve mavi okyanuslar aranırken uygulamalı metodolojiler geliştirilmiştir. Geleneksel stratejik düşünme şeklini takip eden endüstri çekici olmaktan uzaktır. Stratejisiler için kritik soru, rekabeti ilgisiz kılmak için bu kanlı kızıl okyanustan nasıl çıkacağı ve çekişmesiz pazar alanından oluşan mavi okyanusun nasıl başlatılacağı ve ele geçirileceğidir. Bu soruları ele almak, değer yenilemenin ve Mavi Okyanuslar yaratmanın merkezinde yer alan analitik çerçeve olan strateji tuvalini inceleyeceğiz.

Strateji Tuvali Nasıl Hazırlanır?

Strateji tuvali, inandırıcı bir Mavi Okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder. İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut oyun durumunu yakalar. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar.

Bir endüstrinin strateji tuvalini esaslı şekilde değiştirmek için stratejik odağınızı endüstrinin rakiplerinden alternatiflerine ve müşterilerinden müşterisi olmayanlara yönlendirerek başlamanız gerekir. Bir değer ve maliyeti birlikte sürdürmek için mevcut alanda rakipleri standart olarak kabul eden ve farklılaştırma ve maliyet liderliği arasından seçim yapan eski mantığa karşı koymalısınız. Strateji odağınızı mevcut rekabetten alternatiflere ve müşteri olmayanlara kaydırdığınızda endüstrinin odaklandığı problemi yeniden nasıl tanımlayacağınızı ve böylece endüstri sınırları içinde bulunan alıcı değeri öğelerini yeniden nasıl yapılandıracağınızı kavrarsınız. Buna karşılık, geleneksel stratejik mantık endüstriniz tarafından belirlenen mevcut problemlere rakiplerinizden daha iyi çözüm bulmanız için sizi zorlar.

Dört Eylem Çerçevesi

Yeni bir değer eğrisi oluştururken alıcı değeri öğelerini yeniden yapılandırmak için dört eylem çerçevesi oluşturulmuştur. Aşağıdaki şekilde gösterildiği gibi, farklılaştırma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi yıkmak ve yeni bir değer eğrisini yaratmak için endüstrinin stratejik mantığa ve işletme modeline meydan okuyacak dört kilit soru vardır.

-    Endüstrinin tartışılmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri yok edilmelidir?

-    Hangi faktörler endüstri standardının iyice altına indirilmelidir?

-    Hangi faktörler endüstri standardının iyice üstüne çıkarılmalıdır?

-    Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?

İlk soru, sizi endüstrinizdeki şirketlerin uzun süredir uğruna rekabet ettiği faktörleri yok etmeyi düşünmeye zorlar. Bu faktörler artık değer taşımasa ve hatta değeri azalsa dahi genellikle doğru kabul edilmişlerdir. Bazen alıcıların değer verdikleri şey önemli değişikliğe uğrar, fakat birbirleriyle kendilerini karşılaştırmaya odaklanan şirketler harekete geçmez, hatta değişikliğin farkına varmazlar.

İkinci soru sizi yarışta denklik sağlamak ve rekabeti kazanmak için ürün ve hizmetlerin tasarımında aşırıya kaçılıp kaçılmadığını belirlemeye zorlar. Bu durumda şirketler müşterilere fazla hizmet verip, kazanç olmadan maliyet yapılarını artırırlar.

Üçüncü soru sizi endüstrinizin müşterileri yapmaya zorladığı uzlaşmaları ortaya çıkarıp yok etmeye iter.

Dördüncü soru, alıcılar için tamamen yeni değer kaynakları keşfetmenize, yeni talep yaratmanıza ve endüstrinin stratejik fiyatlandırılmasını yükseltmenize yardımcı olur.

Yok etme ve azaltma hakkındaki ilk iki soruyu gerçekleştirmeye çalışmak yoluyla maliyet yapınızın rakipler karşısında nasıl düşürüleceğini kavrarsınız. Yapılan araştırmalar, yöneticilerin endüstrinin uğruna rekabet ettiği faktörlere yatırımı azaltmak veya bu faktörleri yok etmek için nadiren girişimde bulunduğunu ortaya koydu. Bunun sonucunda maliyet yapıları üst üste biner ve işletme modelleri daha da karmaşık hal alır. Bunun aksine, ikinci gruptaki iki faktör alıcı değerini nasıl yükselteceğinizi ve nasıl yeni talep yaratacağınızı kavramanızı sağlar. Bu eylemlerin tümü, aynı anda maliyet yapınızı düşük tutarken alıcılara tamamen yeni deneyim sunmak için alternatif endüstrilerde alıcı değeri öğelerini nasıl yeniden yapılandıracağınızı sistematik şekilde keşfetmenizi sağlar. Şirketleri, mevcut rekabet faktörleriyle değeri en üst düzeye çıkarma uygulamalarının ötesine iten yok etme ve yaratma, şirketleri faktörleri kendi kendilerine değiştirmeye sevk ederek mevcut rekabet kurallarını ilgisiz kılar.

Dört eylem çerçevesini endüstrinin strateji tuvaline uyguladığınızda, algılanan eski gerçeklerde yeni bir görüntünün ortaya çıkışını yakalarsınız.

Yok Et – Azalt – Yükselt – Yarat Tablosu

Mavi Okyanuslar yaratmak için esas olan üçüncü bir araç vardır. Bu araç dört eylem çerçevesine ek bir analitik araç olup yok et – azalt – yarat tablosu olarak adlandırılır.

Bu tablo, şirketleri dört eylem çerçevesinde sadece dört sorunun tümünü sormaya değil, aynı zamanda yeni değer eğrisi yaratmak için dördünün hepsini uygulamaya da yöneltir. Bu tablo, şirketleri yok etme ve azaltma hareketlerinin yanı sıra, yükseltme ve yaratma bölümlerini de uygulamaya zorlayarak, şirketlere dolaysız olarak dört fayda sağlar.

Onları değer-maliyet dengesini bozmak için aynı anda farklılaştırma ve düşük maliyeti gerçekleştirmeye iter.

 Sadece yükseltmeye ve yaratmaya, böylece de maliyet yapılarını ve çoğunlukla aşırı mühendislik ürünlerini ve hizmetlerini yükseltmeye odaklanan şirketleri – bu birçok şirkette sıkça rastlanan kötü bir durumdur – hemen uyarır.

Her düzeydeki yöneticiler tarafından kolaylıkla anlaşıldığı için, uygulamaya yüksek düzeyde katılım yaratır.

Tablonun tümünün tamamlanması büyük çaba gerektirdiğinden, endüstrinin uğruna rekabet ettiği faktörlerden her birini dikkatlice incelemesi için şirketleri zorlayarak rekabet ederken bilinçsizce bulundukları zımni varsayımların boyutunu keşfetmelerini sağlar.

İyi Bir Stratejinin Üç Özelliği

Odak: Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir.

Uzaklaşma: Bir şirketin stratejisi, rekabete ayak uydurma çabası içinde tepkisel şekilde oluştuğu zaman benzersiz olamaz. Strateji tuvalinde tepkisel stratejiler aynı stratejik profili paylaşma eğilimindedirler. Şirketin rakiplerinin değer eğrileri hemen hemen aynıdır. Ve dolayısıyla strateji tuvali üstünde tek bir değer eğrisiyle özetlenebilir.

Buna karşılık, Mavi Okyanus stratejilerinin değer eğrileri daima diğerlerinde ayrılır. Yok etme, azaltma, yükseltme ve yaratmadan oluşan dört eylemi uygulayarak, profillerini endüstrinin ortalama profilinden farklılaştırır.

Etkileyici Slogan: İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. Araba fiyatına uçak hızı - her ihtiyacınız olduğunda… İyi bir slogan sadece mesajı net bir şekilde iletmekle kalmamalı, aynı zamanda sunulan hizmetin reklamını da doğru yapmalıdır. Aksi takdirde müşterinin güvenini ve ilgisini kaybeder. Aslında, stratejinin etkileyiciliğini ve gücünü sınamanın iyi bir yolu, güçlü ve güvenilir bir slogan içerip içermediğine bakmaktır.

Değer Eğrilerinin Yorumlanması

                           

Strateji tuvali, şirketlerin geleceği bugünde görmelerini sağlar. Bunun için, şirketler değer eğrilerini nasıl yorumlayacaklarını bilmelidirler. Bir işin bugünkü statüsünde ve geleceğine ilişkin zengin stratejik bilgiler endüstrinin değer eğrilerinde saklıdır.

Mavi Okyanus Stratejisi: Değer eğrilerinin cevapladığı ilk soru, bir şirketin kazanan olmayı hak edip etmediğidir. Şirketin veya rakiplerinin değer eğrisi, iyi bir Mavi Okyanus stratejisini tanımlayan üç kriteri - odak, uzaklaşma ve pazara hitap eden etkileyici slogan – karşılaşıyorsa şirket doğru yoldadır. Bu üç kriter, Mavi Okyanus fikirlerinin ticari geçerliliği için ilk turnusol testidir.

Şirket, alıcılara hitap eden etkileyici bir slogandan yoksunsa, muhtemelen içsel dürtülerle yönetiliyordur ve büyük ticari potansiyeli ve doğal dengesi olmamakla birlikte yenilik adına yeniliğin klasik bir örneğidir.

Kızıl Okyanusa Sıkışıp Kalan Şirket: Şirketin değer eğrisi rakiplerinkine yaklaştığı zaman, şirketin kanlı rekabetin kızıl okyanusunda sıkışıp kalma olasılığıyla karşı karşıya olduğunu gösterir. Şirketin açık veya zımni stratejisi, maliyete ve kaliteye dayanarak rekabette önde olmaya deneme eğilimindedir. Şirket kendiliğinden büyüyen bir endüstri alanında olmanın avantajından yararlanamadığı takdirde, bu durum yavaş büyümeye işaret eder. Bu büyüme, şirketin stratejisine değil şansa bağlıdır.

Geri Ödemesiz Fazla Teslimat: Strateji tuvalinde bir şirketin değer eğrisi faktörlerinin tümüne yüksek seviyede önem verdiği gösterilirse, şu soru sorulur: Şirketin Pazar payı ve karlılığı bu yatırımları yansıtıyor mu? Yansıtmıyorsa, strateji tuvali, bu şirketin alıcılara sayısal değer katan öğelerden aşırı miktarda sunarak müşterilerine fazla arzda bulunmuş olabileceğine işaret eder. Değer yenilemesi sağlamak amacıyla, şirket, uzaklaşan değer eğrisi oluşturmak için hangi faktörleri yok edeceğine ve azaltacağına-sadece hangi faktörleri yükseltip yaratacağına değil- karar vermelidir.

Tutarsız Strateji: Şirketin değer eğrisi sebepsiz bir zikzağa benzediği zaman, bu şirketin tutarlı bir stratejisinin olmadığı sinyalini verir. Şirketin stratejisinin, bağımsız alt kategorileri temel alması olasılığı vardır. Bu alt kategoriler tek tek anlam taşıyabilir ve işin yürümesini, herkesin meşgul olmasını sağlayabilir, ancak toplu olarak net bir stratejik vizyon sağlamak için şirketi en iyi rakipten ayırt etmek anlamında çok az şey yapar. Bu, çoğunlukla bölümlü veya fonksiyonel siloları olan bir organizasyonun yansımasıdır.

Stratejik Çelişkiler: Stratejik çelişkiler var mıdır? Bunlar, şirketlerin tek bir faktörde yüksek düzeyli şeyler sunarken bu faktörü destekleyen diğer faktörleri göz ardı ettiği alanlardır. Bunun bir örneği şirketin internet sitesini kolay kullanılır hale getirmek için büyük yatırım yapması, ancak sitenin yavaş işleyişini düzeltmemesidir. Sunum düzeyiniz ile fiyatınız arasında stratejik bir çelişki bulunabilir. Örneğin, bir benzin istasyonu şirketi en iyi rakibin sunduğu hizmetten daha azını daha yüksek fiyata verdiğini keşfetmiştir. Bu şirketin pazar payını hızla kaybetmesine hiç şaşmamak gerekir.

İçsel Olarak Yönlendirilen Şirket: Bir şirket, strateji tuvalini çizerken endüstrinin rekabet faktörlerini nasıl nitelendiriyor? Örneğin hız yerine megahertz veya sıcak su yerine termal su sıcaklığı kelimesi mi kullanıyor? Rekabet faktörleri alıcıların anlayabileceği ve değer vereceği şekilde mi, yoksa işletme jargonunda mı belirtiliyor? Strateji tuvalinde kullanılan dil, şirketin stratejik vizyonunun talep tarafından yönetilen “dıştan içe” bakış açısı üstüne mi, yoksa işletme tarafından yönetilen “içten dışa” bakış açısı üstüne mi kurulduğunun anlaşılmasını sağlar. Strateji tuvalinin analizi, şirketin endüstri talebi yaratmaktan ne ölçüde uzak olduğunu anlamasına yardımcı olur.   

Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Mavi Okyanus StratejisiPazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır” konusuyla devam edeceğiz.

Ali SAVUT
turkobazaar.com

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                                 SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

              

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..

Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?

Mavi Okyanus Stratejisi Nedir?

W.Chan Kim, Renee Mauborgne’nin stratejileri sadece orijinal değil, aynı zamanda da pratik. Bu orijinal stratejileri kullanan girişimciler güçlü sonuçlar elde etti. Yazarlar geleceği kazanmak için yeni ve cesur bir yol haritası çiziyorlar.

İş Dünyasında yarını kazanmanın yeni yol haritası : Çekişmesiz Pazar Alanı Yaratmak ve Rekabeti Etkisiz Kılmak…

Mavi Okyanus ve Kızıl Okyanus Nasıl Oluşur?

Kızıl Okyanuslar, günümüzde mevcut olan endüstrilerin tümünü temsil etmektedir. Endüstrinin sınırları belirlenmiş ve kabul edilmiştir. Oyunun rekabet kuralları bilinir. Amacı rekabete galip gelmek, değer-maliyet değiş tokuşu yapmaktadır. Mevcut talebi kendi için kullanmaya odaklanır. Pazar kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır.

Mavi Okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Amacı rekabeti anlamsız kılmak, değer-maliyet değiş tokuşunu yıkmaktır. Mavi okyanusların bir çoğu mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan yaratılır. Mavi okyanuslar rekabete ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi beklemektedir.

Geçmişten Bugüne Mavi Okyanuslar

Mavi okyanus terimi yeni olmasına rağmen, bunun var oluşu yeni değildir. İş hayatının, geçmişin ve günümüzün bir özelliğidir.

Yüzyıl öncesine bakıp kendinize sorun. O zamanlar günümüz endüstrilerinden kaçı bilinmekteydi?  Otomotiv, müzik kayıt, havacılık, petrokimya, sağlık ve yönetim danışmanlığı gibi temel endüstrilerden çoğu duyulmamıştı veya o sıralar yeni yeni ortaya çıkıyordu. Şimdi zamanı sadece kırk yıl geriye döndürün. Yine milyar dolarlık çok sayıda endüstri yoktu: Yatırım fonu, cep telefonu, doğalgazla çalışan elektrik santralleri, biyoteknoloji, indirimli perakende satış, ekspres kurye, minivan, snowboard, coffee barlar ve ev videoları bunlardan sadece birkaçı. Sadece kırk yıl önce bu endüstrilerin hiçbiri gerçek anlamda yoktu.

Gerçek şudur ki, endüstri hiçbir zaman durağan değildir. Sürekli ilerleme gösterir. İşletmeler gelişir, Pazar genişler ve aktörler gelip geçer. Tarih, yeni endüstriler yaratmak ve mevcut olanları baştan yaratmak için düşündüğümüzden büyük kapasitemiz olduğu gerçeğini bize öğretmektedir.

Ne var ki, stratejik düşünme ağırlıklı olarak rekabete dayalı kızıl okyanus stratejilerine odaklanmaktadır. Bu kısmen, şirket stratejisinin büyük ölçüde askeri stratejiye dayanan köklerinden etkilenmesi ile açıklanır. Strateji dili tamamen askeri referanslardan etkilenmiştir: “karargah” da ki baş,  “yönetici” ler, “ileri hattaki birlikler”. Bu şekilde tanımlanan strateji düşmanla karşı karşıya gelinerek sınırlı ve sabit bir toprak parçası için savaşılmasıyla ilgilidir. Ancak savaştan farklı olarak, endüstri tarihi bize Pazar evreninin hiçbir zaman sabit kalmadığını, bunun yerine zaman içinde sürekli mavi okyanusların yaratıldığını göstermektedir. Dolayısıyla, kızıl okyanusa odaklanmak, savaşın temel kısıtlayıcı faktörleri olan sınırlı toprak ve başarmak için düşmanı yenme gerekliliğini kabul etmek ve iş dünyasının kendine özgü kuvvetini, yani çekişmesiz yeni pazar alanı yaratma kapasitesini inkar etmektedir.

Değer Yenileme Mavi Okyanus Stratejisinin Köşe Taşı

Mavi okyanus stratejisinin köşe taşı Değer Yenileme, Mavi okyanusu yaratma açısından kazananları kaybedenlerden tutarlı şekilde ayıran etken, stratejiye yönelik yaklaşımlarıydı. Kızıl okyanusta sıkışan şirketler geleneksel yaklaşımı takip ettiler ve mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabete galip gelmek için yarıştılar. Mavi okyanus yaratıcıları, şaşırtıcı bir şekilde, rekabeti kendilerine ölçüt olarak belirlemediler. Bunun yerine, değer yenileme olarak adlandırdığımız farklı bir strateji mantığı izlediler. Değer yenileme, mavi okyanus stratejisinin köşe taşıdır. Bunu değer yenileme olarak adlandırıyoruz, çünkü rekabete gelip gelmeye odaklanma yerine, alıcılar ve şirket değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılmaya odaklanırsınız, böylelikle de yeni ve çekişmesiz pazar alanı açmış olursunuz.

Değer yenileme, değeri ve yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli, pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Bu anlamda, teknolojik yenilenmeye karşı olan değer yenileme ile pazar öncülüğünü ayırt etmek önemlidir. Mavi okyanus yaratmada kazananları kaybedenlerden ayıran şeyin ne son teknoloji ne de “pazara girmek için zamanlama” olduğunu göstermektedir. Bunlar bazen rol oynar, ama sıklıkla oynamaz. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa, teknoloji yenilikçileri ve Pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin biçecekleri şeyleri ekerler.

Değer yenileme, bir mavi okyanus yaratılmasıyla ve rekabetten kopmayla sonuçlanan stratejiyi düşünmenin ve uygulamaya koymanın yeni bir yoludur. Önemli bir nokta olarak, değer yenileme, rekabete dayalı stratejinin en çok kabul gören dogmalarından birisine, yani değer-maliyet değiş tokuşuna meydan okumasıdır. Şirketlerin ya müşterilere yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetle makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır. Burada strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna karşılık, mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük maliyeti aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar.

Değer yenileme, yeniliğin ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji ile ilgilidir. Şirketlerin bütün sistemi hem alıcılar hem de kendileri için bir değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik, stratejinin merkezinden ayrılmış halde kalmaya devam eder.

                             

Rekabete dayalı kızıl okyanus stratejisi, bir endüstrinin yapısal şartlarının verilmiş olduğu ve şirketlerin bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu farz eder. Bu varsayım, akademisyenlerin yapısalcı görüş veya çevresel belirlenimcilik olarak adlandırdıkları kavrama dayanır. Buna karşılık, değer yenileme, pazar sınırlarının ve endüstri yapısının verilmiş olmadığı ve endüstri oyuncularının eylemleriyle ve inançlarıyla yeniden yapılandırılabildiği görüşüne dayanır. Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi uygulama kuralı ile rekabet ederler. Burada, şirketler için stratejik tercihler, farklılaştırmayı ya da düşük maliyeti gerçekleştirmeye çalışmaktadır. Ancak yeniden yapılandırmacı dünyada stratejik amaç, mevcut değer-maliyet değiş tokuşunu yıkarak, yeni en iyi uygulama kurallarını oluşturmak ve böylece mavi okyanus yaratmaktır.

Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Mavi Okyanus StratejisindeNasıl Başarılı Olunur?” konusuyla devam edeceğiz.

Ali SAVUT

turkobazaar.com

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                                 SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

              

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..

Tedarik Zinciri Yönetimi

Günümüzde Lojistik ve Tedarik Zinciri faaliyetleri olarak bilinen uygulamalar, önceleri basit düzeyde, depolama, taşıma, satın alma gibi biçimlerde yerine getirilmekte idi. Lojistiğin özünü oluşturan bu çabalar, tarih sürecinde daha karmaşık ve entegre olmaya doğru mesafe kaydetmiştir.

Bugünkü anlamda Tedarik Zinciri Yönetimi’ nin temelini oluşturan lojistik ile ilgili faaliyetlerin gelişimi ve sürecin Tedarik Zincirine ulaşması şekli aşağıdaki şemada gösterilmiştir.

Tedarik Zinciri Yönetimi Tarihsel Gelişim Süreci

Yukarıdaki şekilden de görüleceği üzere, talep tahmini, satın alma, ihtiyaç ve üretim planlama gibi uygulamalar 1980’ lerde malzeme yönetimi. Dağıtım planlaması, sipariş süreçleri ve taşıma gibi uygulamalar ise fiziksel dağıtım olarak anılmaktaydı. Malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım, 1990’ larda depolama ve ambalajlama ile birlikte ele alınarak lojistik olarak kabul edilmiştir.

Bilişim teknolojileri, pazarlama ve stratejik planlama da Lojistik uygulamalarına eklenince, 2000’ li yılların başlarından itibaren bu kapsamlı uygulama Tedarik Zinciri Yönetimi olarak kabul edilmeye başlanmıştır.

Tedarik Zinciri Yönetimi, müşteriye, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır.

Lojistik, Tedarik Zinciri Yönetimi’nin bir Unsuru mudur?

Lojistik literatürde en çok yapılan tartışmalardan birisi, Tedarik Zinciri konsepti ile Lojistik konseptinin tanımları ve birbirleri karşısındaki durumları. Birisinin diğerinin unsuru olduğunu ileri süren savların yanı sıra iki kavramın aynı olduğu, hatta Tedarik Zinciri konseptinin Lojistiğin modern versiyonu olduğunu ileri süren yaklaşımlar da mevcuttur.

Tedarik Zinciri konseptinin gelişim hikayesine bakıldığında bu tezlerin hangisinin daha doğru olabileceği hakkında bize daha net bilgiler verecektir. Tedarik Zinciri Yönetimi konsepti İkinci Dünya Savaşı sonrası dönemde yaşanan hızlanan ve Lojistik rönesansı takip eden süreçle birlikte oluşmaya başladı. Yani insanlıkla birlikte var olan Lojistikten farklı olarak Tedarik Zinciri Yönetimi sadece 50-60 yıl kadar kısa bir geçmişe sahip.

Çok genel bir ifade ile bir işletmenin döngüsel yapıda kapalı bir ağa benzeyen bir ürün veya hizmet üretme faaliyetlerinin oluşturduğu evreni ifade ediyor. Daha önce bahsedilen küresel gelişmeler sayesinde, 1990’ lardan sonra kapsam ve uygulama olarak inanılmaz boyutlara ulaştı.

Önceleri bir işletmenin depoladığı bir malı ürün halinde tüketiciye teslim etmesi için gereken süre 15-30 gün arasındaydı, belli dönemlerde bu süre daha da uzayabiliyordu. Tipik bir sipariş teslim senaryosu, genellikle telefon, fax, EDI (elektronik, data inter-change) veya mail ile başlatılan siparişin oluşturulması ve transferi kapsıyordu. Bu süreçte manuel veya bilgisayar desteğinden faydalanılıyordu.

Ancak her zaman işler planlandığı gibi gitmeyebiliyordu. Ya stoklarda mal bulunmuyor, ya noksan veya yanlış sipariş veya üretim emri veriliyor, ya da ürün yanlış adrese gönderiliyordu. Bu hatalar müşteriye verilen hizmetin gecikmesine neden oluyordu. Bu tip aksaklıkların miktarı ve sıklığı rekabetteki üstünlüğün belirleyicisiydi ve önlemenin tek yolu profesyonel çözümlerle Tedarik Zinciri Yönetiminde daha iyi olmaktı.

Geleneksel Anlayışların Yetersiz Kalması

İlk ve İlkel yöntem olarak denenen stokların arttırılması, perakendecilerde, toptancılarda ve üreticilerde stokların artmasına ve gereksiz maliyetlerin oluşmasına neden oldu. Stok maliyetlerinden kaçınılmak istenirken bu seferde stok yokluğu veya teslimat gecikmesi sorunları başladı. Geleneksel anlayışlar yetersiz kalınca tüketicilerin ürün ve hizmet seçenekleri konusundaki giderek artan talepleri gelişmiş teknoloji desteği ile çalışan daha ekonomik ve daha güvenilir sistemlerin geliştirilmesini zorunlu kılıyordu. 1990’ lı yıllarda bilgi, hız, ulaşılabilirlik, doğruluk ve hepsinin sonucu olarak güvenilirlik getirileri ile bir norm haline geldi. Bu temel unsurlardan etkilenen küresel bir pazar oluştu.

Tüm bu gelişmelerin kapsamında günümüzde Tedarik Zinciri denen yeni bir yapı oluştu, bu yapıda geçmişin sık görünen hizmet hataları, altı-sigma performansı gibi daha bilimsel yaklaşımlarla gideriliyordu, neredeyse tüm geleneksel yöntemler uygulamadan kalkmıştı. Durum böyle olunca her işletme kendi destek yapısını bu evrensel zincirde kendi ilgi alanı ile sınırlayarak yönetmeye başlamıştı.

Bugün lojistik yerine geçtiği ileri sürülen Tedarik Zinciri Yönetimi aslında işletme lojistiğinden başka bir şey değildir. Bu yaklaşımı Murpy ve arkadaşları Çağdaş Lojistik adlı çalışmalarındaki veriler ile destekliyorlar.

Tedarik Zinciri Aktörleri

Bir işletmenin müşterisi ile tedarikçisi arasındaki tüm süreçler olarak tanımlanabilen Tedarik Zinciri Yönetimi’nde etkin olmak Pazar payını artırmanın, rekabette üstün olmanın tek yolu.

Tedarik Zinciri, müşterinin taleplerini yerine getirmek için doğrudan veya dolaylı entegre olmuş tüm tarafları içerir. Tedarik Zinciri Yönetimi evreninde genel olarak aşağıdaki gibi 6 tip aktör bulunmaktadır.

1. Müşteriler
2. Perakendeciler
3. Toptancılar
4. Dağıtıcılar
5. Üreticiler
6. Tedarikçiler

Tedarik Zinciri Yönetiminin Hedefleri

Tedarik Zinciri Yönetiminin geleneksel olarak hedefi, gelen talebin karşılanabilmesi için Tedarik Zincirinin toplam maliyetini minimize etmektir.

• Doğru ürün
• Doğru yer
• Doğru zaman
• Doğru koşul
• Doğru fiyat

İlk tedarikçiden başlayan süreçte; ürün/Hizmet, pazar uyumu, bilgi, nakit süreçlerini etkin kullanarak mal veya hizmeti beş doğruya uygun olarak son müşteriye ulaştırmayı hedefler.

Bu zincirde maliyet ve hızın kuvvet çarpanı durumunda etkiye sahip olduğunu hatırlatmak gerekiyor. Tedarik Zinciri Yönetiminde toplam maliyeti oluşturan unsurlar, zincirin tipine göre değişmekle birlikte genelde aşağıdaki unsurlardan oluşur:

• Ham madde ve tedarik maliyetleri
• Üretim sürecinde ulaştırma maliyetleri
• Tesis yatırım maliyetleri
• Doğrudan ve dolaylı üretim maliyetleri
• Doğrudan ve dolaylı dağıtım merkezi maliyetleri
• Envanter tutma maliyetleri
• Tesisler arası ulaşım maliyetleri
• Tüketim süreci ulaştırma maliyetleri

Tedarik Zincirinin Denetimi (Scor Modeli)

Günümüz pazar koşullarında, verilen örnekten Tedarik Zinciri ağının etkin kullanılamaması  durumunda rakiplere karşı rekabet etme şansı kalmayacağı açık olarak görünüyor. Bu nedenle etkin bir Tedarik Zincir yapısına sahip olunduğunun belirlenmesi için bilimsel ölçütlerine ihtiyaç duyulur.

Bu maksatla SCOR (Supply Chain Operations Reference/Tedarik Zincir Operasyonları Referansı) adı verilen Tedarik Zinciri süreçlerin standartlaştırılması maksadıyla oluşturulmuş bir yöntem kullanılıyor.

Scor Modelinin Beş Temel Süreci

1. Planlama süreci
2. Tedarik süreci
3. Üretim süreci
4. Dağıtım süreci
5. Geri dönüş süreci

SCOR model kategorileri, yukarıda verilen beş süreç için planlama, uygulama ve yetkilendirme olmak üzere üç tipte ele alınıyor. Tedarik Zincirinin uygulamaya konulması, zincirdeki tüm organizasyonların sistem yaklaşımını uygulamasını gerektiriyor. Sistem yaklaşımı kapsamında, tüm taraflar işletme içindeki ve arasındaki ana faaliyet alanlarının birbirleri ile olan bağını tanımlıyorlar. Bu sayede her katılımcının hedefi ve standartları zincirdeki diğer katılımcılarla karşılaştırılabilir.

Tedarik Zinciri ve Ömür Devri İlişkisi

Bazı kaynaklarda Ömür Devri konsepti ile Tedarik Zinciri konseptinin benzer içerikler ile kullanıldığına rastlanır. Aslında ikisi arasında önemli farklar bulunur. Tedarik Zinciri konsepti, bir işletmenin kendi üretimine etki eden tüm ürün ve hizmetlerin kendi döngüsü ile ilgili olan bölümünü kapsamına alırken, Ömür Devri konsepti tek bir ürünün yaşamsal döngüsü ile ilgilidir. 

Kavramsal olarak Ömür Devri: Bir ürün veya sistemin ihtiyacının belirlenmesi, sistem planlanması, dizaynı, üretimi veya inşası, sistem gelişlimi, kullanımı ve desteği, kullanım dışı bırakılması, ayıklanması veya tekrar kullanılması gibi evreleridir.

Tedarik Zinciri Yönetimi için verilen tanımla, Ömür Devri için verilen bu tanımdan Ömür Devri ile Tedarik Zinciri konseptinin oldukça farklı iki ayrı kavram olduğu tespit edilebilir.

Kaynaklar: Doç.Dr. Orhan Küçük/Lojistik, Yrd.Doç.Dr. Hakan Keskin/Tedarik Zinciri Yönetimi

“E-Lojistik E-Ticaretin Görünmez Kahramanıdır.”

Ali SAVUT
turkobazaar.com

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                                 SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

              

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..