W.Chan
Kim, Renee Mauborgne’nin stratejileri sadece orijinal değil, aynı zamanda da
pratik. Bu orijinal stratejileri kullanan girişimciler güçlü sonuçlar elde
etti. Yazarlar geleceği kazanmak için yeni ve cesur bir yol haritası
çiziyorlar.
İş
Dünyasında yarını kazanmanın yeni yol haritası : Çekişmesiz Pazar Alanı Yaratmak
ve Rekabeti Etkisiz Kılmak…
Mavi Okyanus ve Kızıl Okyanus Nasıl Oluşur?
Kızıl Okyanuslar, günümüzde mevcut olan
endüstrilerin tümünü temsil etmektedir. Endüstrinin sınırları belirlenmiş ve
kabul edilmiştir. Oyunun rekabet kuralları bilinir. Amacı rekabete galip
gelmek, değer-maliyet değiş tokuşu yapmaktadır. Mevcut talebi kendi için
kullanmaya odaklanır. Pazar kalabalıklaştıkça, kar ve büyüme olasılığı azalır.
Mavi Okyanuslar, açılmamış pazar alanı, talep
yaratma ve yüksek karlı büyüme fırsatı olarak tanımlanır. Amacı rekabeti
anlamsız kılmak, değer-maliyet değiş tokuşunu yıkmaktır. Mavi okyanusların bir
çoğu mevcut endüstrilerin sınırlarını genişleterek kızıl okyanuslardan yaratılır.
Mavi okyanuslar rekabete ilgisizdir, çünkü oyunun kuralları belirlenmeyi
beklemektedir.
Geçmişten Bugüne Mavi Okyanuslar
Mavi okyanus terimi yeni olmasına rağmen, bunun
var oluşu yeni değildir. İş hayatının, geçmişin ve günümüzün bir özelliğidir.
Yüzyıl öncesine bakıp kendinize sorun. O
zamanlar günümüz endüstrilerinden kaçı bilinmekteydi? Otomotiv, müzik kayıt, havacılık, petrokimya,
sağlık ve yönetim danışmanlığı gibi temel endüstrilerden çoğu duyulmamıştı veya
o sıralar yeni yeni ortaya çıkıyordu. Şimdi zamanı sadece kırk yıl geriye
döndürün. Yine milyar dolarlık çok sayıda endüstri yoktu: Yatırım fonu, cep
telefonu, doğalgazla çalışan elektrik santralleri, biyoteknoloji, indirimli
perakende satış, ekspres kurye, minivan, snowboard, coffee barlar ve ev
videoları bunlardan sadece birkaçı. Sadece kırk yıl önce bu endüstrilerin
hiçbiri gerçek anlamda yoktu.
Gerçek şudur ki, endüstri hiçbir zaman durağan
değildir. Sürekli ilerleme gösterir. İşletmeler gelişir, Pazar genişler ve
aktörler gelip geçer. Tarih, yeni endüstriler yaratmak ve mevcut olanları
baştan yaratmak için düşündüğümüzden büyük kapasitemiz olduğu gerçeğini bize
öğretmektedir.
Ne var ki, stratejik düşünme ağırlıklı olarak
rekabete dayalı kızıl okyanus stratejilerine odaklanmaktadır. Bu kısmen, şirket
stratejisinin büyük ölçüde askeri stratejiye dayanan köklerinden etkilenmesi
ile açıklanır. Strateji dili tamamen askeri referanslardan etkilenmiştir: “karargah”
da ki baş, “yönetici” ler, “ileri
hattaki birlikler”. Bu şekilde tanımlanan strateji düşmanla karşı karşıya
gelinerek sınırlı ve sabit bir toprak parçası için savaşılmasıyla ilgilidir.
Ancak savaştan farklı olarak, endüstri tarihi bize Pazar evreninin hiçbir zaman
sabit kalmadığını, bunun yerine zaman içinde sürekli mavi okyanusların
yaratıldığını göstermektedir. Dolayısıyla, kızıl okyanusa odaklanmak, savaşın
temel kısıtlayıcı faktörleri olan sınırlı toprak ve başarmak için düşmanı yenme
gerekliliğini kabul etmek ve iş dünyasının kendine özgü kuvvetini, yani
çekişmesiz yeni pazar alanı yaratma kapasitesini inkar etmektedir.
Değer Yenileme Mavi Okyanus Stratejisinin Köşe Taşı
Mavi okyanus stratejisinin
köşe taşı Değer Yenileme, Mavi okyanusu yaratma açısından kazananları
kaybedenlerden tutarlı şekilde ayıran etken, stratejiye yönelik
yaklaşımlarıydı. Kızıl okyanusta sıkışan şirketler geleneksel yaklaşımı takip
ettiler ve mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonu inşa ederek rekabete
galip gelmek için yarıştılar. Mavi okyanus yaratıcıları, şaşırtıcı bir şekilde,
rekabeti kendilerine ölçüt olarak belirlemediler. Bunun yerine, değer yenileme
olarak adlandırdığımız farklı bir strateji mantığı izlediler. Değer yenileme,
mavi okyanus stratejisinin köşe taşıdır. Bunu değer yenileme olarak
adlandırıyoruz, çünkü rekabete gelip gelmeye odaklanma yerine, alıcılar ve
şirket değer sıçraması yaratarak rekabeti anlamsız kılmaya odaklanırsınız,
böylelikle de yeni ve çekişmesiz pazar alanı açmış olursunuz.
Değer yenileme, değeri ve
yeniliği eşit ölçüde vurgular. Sadece değer üretmeye odaklanarak, yenilik
olmaksızın değer yaratılabilir. Fakat bu değer piyasada öne çıkmanızı sağlamak
için yeterli değildir. Değer olmadan yaratılan yenilik, çoğunlukla alıcıların
kabul etmeye ve ödemeye hazır oldukları şeyi amaçlayarak teknoloji temelli,
pazar öncüsü veya zamanın önünde olma eğilimindedir. Bu anlamda, teknolojik
yenilenmeye karşı olan değer yenileme ile pazar öncülüğünü ayırt etmek
önemlidir. Mavi okyanus yaratmada kazananları kaybedenlerden ayıran şeyin ne
son teknoloji ne de “pazara girmek için zamanlama” olduğunu göstermektedir.
Bunlar bazen rol oynar, ama sıklıkla oynamaz. Şirketler ancak yenilik ile
fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında değer
yenileme meydana gelir. Yenilik ile değeri bu şekilde bir arada tutamazlarsa,
teknoloji yenilikçileri ve Pazar öncüleri ancak diğer şirketlerin biçecekleri
şeyleri ekerler.
Değer yenileme, bir mavi
okyanus yaratılmasıyla ve rekabetten kopmayla sonuçlanan stratejiyi düşünmenin
ve uygulamaya koymanın yeni bir yoludur. Önemli bir nokta olarak, değer
yenileme, rekabete dayalı stratejinin en çok kabul gören dogmalarından birisine,
yani değer-maliyet değiş tokuşuna meydan okumasıdır. Şirketlerin ya müşterilere
yüksek maliyetle büyük değer ya da düşük maliyetle makul dereceli değer
yaratabileceği şeklinde geleneksel bir inanış vardır. Burada strateji,
farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna
karşılık, mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük
maliyeti aynı anda gerçekleştirmeye çalışırlar.
Değer yenileme, yeniliğin
ötesinde bir şeydir. Şirket faaliyetlerinin bütün sistemini kapsayan strateji
ile ilgilidir. Şirketlerin bütün sistemi hem alıcılar hem de kendileri için bir
değer sıçraması elde etmeye doğru yönlendirmesini gerektirir. Böyle bir
bütünsel yaklaşımın yokluğunda, yenilik, stratejinin merkezinden ayrılmış halde
kalmaya devam eder.
Rekabete dayalı kızıl
okyanus stratejisi, bir endüstrinin yapısal şartlarının verilmiş olduğu ve
şirketlerin bu şartlar içinde yarışmak zorunda olduğunu farz eder. Bu varsayım,
akademisyenlerin yapısalcı görüş veya çevresel belirlenimcilik olarak
adlandırdıkları kavrama dayanır. Buna karşılık, değer yenileme, pazar
sınırlarının ve endüstri yapısının verilmiş olmadığı ve endüstri oyuncularının
eylemleriyle ve inançlarıyla yeniden yapılandırılabildiği görüşüne dayanır.
Kızıl okyanusta farklılaştırma maliyetlidir, çünkü şirketler aynı en iyi
uygulama kuralı ile rekabet ederler. Burada, şirketler için stratejik
tercihler, farklılaştırmayı ya da düşük maliyeti gerçekleştirmeye
çalışmaktadır. Ancak yeniden yapılandırmacı dünyada stratejik amaç, mevcut
değer-maliyet değiş tokuşunu yıkarak, yeni en iyi uygulama kurallarını
oluşturmak ve böylece mavi okyanus yaratmaktır.
Yazarlar : W.Chan Kim
INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası
Yönetim Profesörü.
Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji
ve Yönetim Profesörü.
Dünyada en çok satanlar
listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu
çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını
daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde
gelecek haftaki konumuz,
“Mavi Okyanus StratejisindeNasıl Başarılı Olunur?” konusuyla devam edeceğiz.
Ali SAVUT
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder