Bir şirket, karlı işletme
modeline sahip bir Mavi Okyanus stratejisi geliştirdiğinde bunu uygulaması da
gerekir. Elbette ki, her stratejinin uygulama zorluğu vardır. Bireyler gibi
şirketler de, ister Mavi Okyanuslarda olsunlar, düşünceyi eyleme geçirirken genellikle
sıkıntılı zamanlar yaşarlar. Fakat kızıl okyanus stratejisiyle kıyaslandığında,
Mavi Okyanus stratejisi statükodan önemli derecede ayrılmaya ifade etmektedir.
Mavi Okyanus stratejisi, değer eğrilerinde düşük maliyetlerle yakınlaşmadan
uzaklaşmaya doğru değişime dayanır. Bu uygulama engelini yükseltmektedir.
Yöneticiler, üstesinden gelecekleri görevlerinin çetin
olduğu konusunda bizi ikna etmişlerdir. Dört engelle karşı karşıyadırlar. Bu
engellerden birincisi bilişseldir: Stratejik değişimin gerekli olduğu konusunda
çalışanları uyandırmakla ilgilidir. Kızıl okyanuslar, gelecekte karlı büyümeye
giden yollar olamayabilir, fakat insanlara rahat gelebilir ve hatta o zamana
kadar organizasyon için iyi hizmet etmiş olabilir, öyleyse tekneyi sallamak
niye?
İkinci engel kaynakların sınırlı olmasıdır.
Stratejideki değişim ne kadar büyükse, uygulamak için gereken kaynakların da o
kadar fazla olacağı varsayılır. Ama incelediğimiz organizasyonların birçoğunda
kaynaklar artırılmamakta, tam tersine kısılmaktaydı.
Üçüncü engel motivasyondur. Önemli oyuncuları
statükodan ayrılmaları ve bunu hızlı ve kararlı bir şekilde yerine getirmeleri
için nasıl motive edersiniz? Bunu yapmak yıllar almaktadır ve yöneticilerin bu
kadar zamanları yoktur.
Son engel politikadır. Bir yöneticinin ifade ettiği
gibi, “Bizim organizasyonda ayağa kalkmadan önce vurulup düşersin”.
Bütün şirketler bu engellerin farklı dereceleriyle
karşılaşmalarına ve birçoğu da dört engelin yalnızca bazı alt gruplarıyla
karşılaşmasına rağmen, bu engellerin üstesinden nasıl gelineceğini bilmek
organizasyonel riski düşürmenin temelini oluşturmaktadır. Bu, bizi Mavi Okyanus
stratejisinin beşinci prensibine götürür: Mavi Okyanus stratejisini eylemde
gerçekleştirmek için önemli organizasyonel engellerin üstesinden gelin.
Ne var ki, bunu etkili bir şekilde başarmak için,
şirketler değişimin gerçekleştirilmesi konusunda algılanan anlayıştan
vazgeçmediler. Geleneksel anlayış, değişiklik ne kadar büyükse sonuçları ortaya
çıkarmak için gerekli zamanın ve kaynakların da daha fazla olacağını öne
sürmektedir. Bunun yerine, dönüm noktası liderliği olarak adlandırdığımız
süreci kullanarak, geleneksel anlayışı tepe taklak etmelisiniz. Dönüm noktası
liderliği, statükodan ayrılmayı gerçekleştirirken çalışanların desteğini alarak
bu dört engeli çabuk ve düşük maliyetle aşmanıza olanak sağlar.
Strateji Uygulamasının Önündeki Dört Organizasyon Engel
Dönüm noktası liderliğinin kökleri, epidemiolojiye ve dönüm noktaları
teorisine kadar uzanmaktadır. Dönüm noktası liderliği, bir organizasyonda
kritik insan kitlesinin inançları ve enerjileri bir düşünceye doğru epidemik
(Salgın şeklinde) bir hareket yarattığında, esaslı değişikliklerin çabuk ortaya
çıkarmanın anahtarı dağılma değil, yoğunlaşmadır.
Dönüm noktası liderliği, her organizasyonda performans üzerinde orantısız
etkisi olan insanlar, eylemler ve etkinlikler olduğunu gösteren ve nadiren
yararlanılan organizasyonel gerçek üstüne kurulmuştur. Dolayısıyla, geleneksel
düşünce şeklinin tersine, büyük bir atak başlatmak, zamana ve kaynağa yapılan
orantılı yatırımlarla performans kazanımlarının elde edildiği eşit derecede
büyük bir tepki ortaya koymak demek değildir. Bunun yerine, bir organizasyonda
orantısız etki faktörlerini tanımlamaya odaklanarak ve sonra bunlardan
yararlanarak kaynakları korumak ve zamanı azaltmak anlamına gelir.
Dönüm noktası liderleri tarafından yanıtlanan kilit sorular şunlardır:
Hangi faktörler veya eylemler statükoyu yıkmada orantısız pozitif etki gösterir?
Yaratılan her kuruştan maksimum faydayı elde etmede? Kilit oyuncuları değişim
yönünde agresif bir şekilde motive etmede? Ve en iyi stratejilere bile çelme
takan politik engelleri yıkmada? Dönüm noktası liderleri, orantısız etki
noktalarına tek bir amaçla odaklanarak, Mavi Okyanus stratejisinin
uygulanmasını sınırlayan dört engeli yıkabilirler. Bu hızlı bir şekilde ve
düşük bir maliyetle yapabilirler.
Şimdi Mavi Okyanus stratejisini uygulamada düşünceyi eyleme geçirirken,
dört engelin hepsine ağır basmak için orantısız etki faktörlerinden nasıl
yararlanabileceğinizi ele alalım.
Birçok şirketi düzlüğe çıkaran gelişmelerde ve kurumsal dönüşümlerde, en
zor mücadele, insanları stratejik değişimin gerekliliği konusunda
bilinçlendirmek ve nedenleri üstünde fikir birliğine varmaktır. Birçok CEO
basitçe sayılara işaret etmek yoluyla ve şirketin daha iyi sonuçlar saptayıp
bunlara ulaşacağı konusunda ısrar ederek bu değişimi yapmaya çalışacaktır:
“Sadece iki performans alternatifi vardır: Performans hedeflerini yaratmak veya
bu hedeflerin üstesinden gelmek”.
Fakat hepimizin bildiği gibi, rakamlarla oynanabilir. Zorlanmış hedefler
konusunda ısrarcı olmak, bütçe sürecinde istismarı teşvik eder. Bu ise
organizasyonun çeşitli bölümleri arasında düşmanlık ve şüphe yaratacaktır.
Sayılara oynanmadığında bile, sayılar yanıltıcı olabilir. Örneğin, yüzde ile
çalışan satış görevlileri yaptıkları satışların maliyetlerine nadiren
duyarlıdırlar.
Dönüm noktası liderliği organizasyonun bilişsel engelini aşmak için
sayılara güvenmez. Organizasyonun bilişsel engelini hızla yıkmak için, dönüm
noktası liderliği yapılmalıdır. Dönüm noktası liderleri insanların acı
gerçekleri doğrudan doğruya görmesini ve yaşamasını sağlayarak, orantısız etki
eylemini çok yakından gösterirler. Sinir bilimi ve bilişsel bilim alanındaki
araştırmalar, insanların gördüklerini ve yaşadıklarını daha çok
hatırladıklarını ve daha etkili bir şekilde tepki verdiklerini göstermiştir:
“Görmek inanmaktır”. Deneyim alanında, pozitif uyarıcılar davranış tarzını
pekiştirirken, negatif uyarıcılar tavırları ve davranış tarzını değiştirir.
Dönüm noktası liderliği, insanların kendi arzularıyla içten yön verdikleri
kafa yapılarında hızlı bir değişim uyandırmak için bu görüş üstüne kurulmuştur.
Böyle liderler, bilişsel engelleri yıkarken sayılara güvenmek yerine,
insanların değişim gereksinimini iki şekilde yaşamalarını sağlar.
Elektrikli Kanalizasyon’ a Bin
Statükoyu yıkmak için çalışanlar, en kötü operasyonel problemlerle karşı
karşıya kalmalıdırlar. Üst düzey yöneticilerin, orta düzeydeki yöneticilerin
veya herhangi bir düzeydeki yöneticilerin gerçeklik hakkında varsayımda
bulunmasına izin vermeyin. Rakamlar tartışmalıdır ve esin kaynağı değildir,
fakat kötü performans ile karşı karşıya kalmak şok edici ve kaçınılmaz ama
harekete geçiricidir. Dolaysız şekilde edinilen bu deneyim, insanların bilişsel
engellerini hızla yıkmaları üstünde orantısız etkiye sahiptir.
Hoşnut Olmayan Müşterilerle
Tanış
Bilişsel engeli yıkmak amacıyla, sadece operasyonel dehşeti görmeleri için
genel müdürlerinizi ofis dışına çıkarmakla kalmayıp, aynı zamanda onların ilk
elden en çok hoşnutsuzluk duyan müşterileri de dinlemesini sağlamalısınız. Pazar
araştırmalarına güvenmeyin. Üst düzey yönetici takımınız, pazarı ilk elden
aktif olarak ne derecede izlemekte ve endişelerini duymak için hoşnut olmayan
müşterilerinizle ne derecede tanışmaktadır? Satışların, sizi ürününüze
duyduğunuz güvenle neden uyuşmadığını hiç merak ettiniz mi? Basitçe ortaya
koymak gerekirse, memnuniyetsiz müşterilerle dolaysız olarak buluşmanın ve
onları dinlemenin yerini başka hiç bir şey alamaz.
Stratejik değişim ve statükodan ayrılma gereksinimi için organizasyonunuzu
bilinçlendirmek istediğinizde, bunu rakamlarla mı anlatıyorsunuz? Yoksa
yöneticilerinizi, çalışanlarınızı ve amirlerinizi en kötü operasyonel
problemlerle karşı karşıya mı getiriyorsunuz? Yöneticilerinizin pazarı tanıyıp
memnun ve mutlu olmayan, haykıran müşterilerle tanışmasını mı sağlıyorsunuz?
Yoksa görüş gücünüzü dış kaynaklardan ediniyor ve piyasa araştırmasını mı
düzenliyorsunuz?
Kaynak Engelinin Üstünden Atla
Bir organizasyonda insanlar stratejik değişim ihtiyacını kabul ettikten ve
yeni stratejinin ana hatları üzerinde aşağı yukarı bir fikir birliğine
vardıktan sonra, birçok lider sınırlı kaynak gerçeğiyle karşı karşıya kalır.
Gerekli değişim için harcayarak para var mıdır? Bu noktada, birçok reformcu CEO
iki şeyden birini yapar. Ya coşkuları azaltır ve yeniden işgücünün maneviyatını
kırar ya da bankerlerden veya hissedarlardan daha fazla kaynak almak için
mücadele verir. Bu süreç zaman alabilmekte ve dikkati altta yatan problemlerden başka yere
çekebilmektedir. Bu yaklaşımın gerekli veya denenmeye değer olmadığı
söylenemez, fakat daha fazla kaynak elde etmek genellikle uzun ve politik bir
süreçtir.
Bir organizasyonun daha az kaynakla stratejik değişim elde etmesini nasıl
sağlayabilir siniz? Dönüm noktası liderleri, daha fazla kaynak elde etmeye
odaklanmak yerine, ellerindeki kaynakların değerini artırmaya konsantre
olurlar. Kısıtlı kaynaklar söz konusu olduğunda, yöneticilerin bir yandan
kaynakları çarpıcı şekilde serbest bırakmak, diğer yandan kaynakların değerini
artırmak için faydalanabilecekleri üç orantısız etki vardır. Bunlar, sıcak
noktalar, soğuk noktalar ve “at ticareti” dir.
Sıcak noktalar düşük kaynak girdisine fakat yüksek potansiyel performans
kazanımına sahip faaliyetlerdir. Bunun aksine, soğuk noktalar yüksek kaynak
girdisine fakat düşük performans etkisine sahip faaliyetlerdir. Sıcak noktalar
ve soğuk noktalar genellikle her organizasyonda çok miktarda bulunur.“At
ticareti” geriye kalan kaynak eksikliklerini doldurmak amacıyla, biriminizin
bir alandaki fazlalık kaynaklarını başka bir birimin fazlalık kaynaklarıyla
değiş tokuş etmesini kapsar. Şirketler, mevcut kaynakları doğru şekilde
kullanmayı öğrenerek, genellikle kaynak engellerini hemen yıkabileceklerini
keşfeder.
Hangi eylemler kaynaklarınızı en fazla tükenmesine rağmen yetersiz
performans etkisine sahiptir? Bunun aksine, en fazla performans etkisine sahip
olmasına rağmen hangi faaliyetler kaynak açısından yetersizdir? Sorular bu
şekilde tasarlandığında, organizasyonlar düşük getirisi olan kaynakları nasıl
serbestleştireceklerini ve bunları yüksek etkili alanlarla nasıl
yönlendireceklerini hızla kavrarlar. Bu şekilde, hem daha düşük maliyetler hem
de daha yüksek değer aynı anda gerçekleştirilmeye çalışılır ve başarı elde
edilir.
Motivasyon Engelini Aş
Organizasyonunuzun dönüm noktasına ulaşmak ve Mavi Okyanus stratejisini
uygulamak amacıyla, çalışanları, stratejik değişimin gerekliliği konusunda
uyarmalı ve bunun sınırlı kaynaklarla nasıl elde edilebileceğini
belirlemelisiniz. Yeni bir stratejinin bir hareket olabilmesi için, sadece
hangi ihtiyaçların giderilmesi gerektiğinin farkına varmakla kalınmamalı, aynı
zamanda da bu görüş doğrultusunda istikrarlı ve anlamlı bir şekilde hareket
edilmelidir.
Çalışanları hızlı bir şekilde ve düşük maliyetle nasıl motive
edebilirsiniz? İşletme liderlerinin çoğu statükodan ayrılmak ve
organizasyonlarını dönüştürmek isterken, büyük stratejik vizyonlar açıklar ve
yukarıdan aşağıya doğru olan çok sayıdaki mobilizasyon girişimleri için
çalışmaya koyulurlar. Büyük tepki yaratmak için, orantılı büyük hareketlerin
gerektiği varsayımına göre hareket ederler. Ancak, büyük şirketlerin birçoğunda
motivasyonel ihtiyaçların çok çeşitlilik göstermesi nedeniyle, bu çoğunlukla
sıkıcı, pahalı ve zaman alan bir süreçtir. Ve her şeyi içine alan stratejik
vizyonlar, amaçlı eylem yerine sahte adanmışlıktan ilham alır. Dönüm noktası
liderleri çalışanları motive etmek için elebaşılar, balık kavanozu yönetimi ve
atomizasyon (atomlara ayırma) olarak adlandırılan üç orantısız etki faktörüne
odaklanırlar.
Kilit Adamları Ön Plana Çıkar
Stratejik değişimin gerçek etkiye sahip olabilmesi
için, her düzeyden çalışanın tek vücut olarak hareket etmesi gerekir. Ancak,
kitlelere yayılan pozitif enerjiye sahip bir hareketi tetiklemek için,
çabalarınız yetersiz olmamalıdır. Daha çok, çabalarınızı organizasyondaki temel
etkileyici unsurlar olan kilit adamlar üstüne yoğunlaştırmalısınız. Kilit
adamlar, organizasyonda saygı gören, ikna yeteneğine sahip ve temel kaynaklara
girişi açma veya kapama yeteneği olan kişilerdir.
Kilit Adamları
Balık Kavanozuna Yerleştir
Kilit adamları kalıcı ve anlamlı bir şekilde motive
etmenin merkezinde, sürekli ve net görülebilecek şekilde onların hareketleri
üstüne spot tutmak yatmaktadır. Bu, bizim, kilit adamların hareketlerinin ve
hareketsizliklerinin tıpkı su dolu bir kavanozdaki balıklar gibi diğerleri için
saydam olması anlamını taşıyan balık kavanozu yönetimi olarak adlandırdığımız
kavramdır. Bu şekilde kilit adamları balık kavanozuna yerleştirerek
hareketsizlik riskini büyük oranda azaltırsınız. Arkada kalanların üzerine ışık
yansır ve hızlı değişiklik ajanlarının parlaması için adil bir sahne kurulur.
Balık kavanozu yönetiminin sonuç vermesi için şeffaflığı, dahil etmeyi ve adil
süreci temel alması gerekir.
Adil süreç ile anlatılmak istenen, konuyla ilgili olan
herkesi sürece dahil etmek, insanlara kararların temelini ve gelecekte terfi
ettirmelerinin veya bir kenara bırakılmalarının nedenlerini açıklamak ve çalışanların
performansında bunun ne anlam taşıdığı hakkında net beklentiler ortaya
koymaktır. Adil sürecin verdiği destek, balık kavanozunun şeffaf performansı
vurgulaması ile birleştiğinde, yöneticilerin çalışanlarının entelektüel ve
duygusal yönlerine duyduğu saygıyı göstererek insanları bu yolculuğa sevk eder
ve bu yolculukta onları destekler.
Organizasyonun
Değişimi İçin Atomlarına Ayır
Atomizasyon, dönüm noktası liderliğinin ince bir
zekayı yansıtan ve hassa görevlerinden biri olan stratejik girişimin
çerçevesinin çizilmesi ile ilgilenir. İnsanlar çetin stratejik görevin
kazanılabilir olduğuna inanmadıkları sürece, değişimin başarı olasılığı yoktur.
Kitleleri ayrım gözetmeyen bir şekilde motive etmeye
mi çalışmaktasınız? Yoksa önemli nüfuz sahiplerine yani kilit yöneticileri adil
süreci temel alan balık kavanozu içinde mi yönetmektesiniz? Yoksa sadece yüksek
performans isteyip sonraki üç aylık rakamlar ortaya çıkana kadar şans mı
dilemektesiniz? Büyük stratejik vizyonlar mı yaymaktasınız? Yoksa büyük
stratejik vizyonların tüm düzeylerde faaliyete geçirilebilmesi için onları
atomlarına mı ayırmaktasınız?
Politik Engeli Devir
Gençlik ve ustalık sonuçta her zaman yaşa ve ihanete üstün gelecektir.
Doğru mu, yoksa yanlış mı? Yanlış. En iyiler ve en akıllılar bile sürekli
politikaya, entrikaya ve komploya kurban gitmektedirler. Organizasyonel
politika, şirket ve kamu hayatının kaçınılmaz bir gerçeğidir. Bir şirket,
uygulama sürecinin dönüm noktasına ulaşmış olsa bile gerçekleşmesi yakın
değişikliklere direnen güçlü çıkarlar olacaktır.
Bu politik güçlerin üstesinden gelmek için, dönüm noktası liderleri üç
orantısız etki faktörü üstüne odaklanırlar: Meleklerden faydalanmak, şeytanları
susturmak ve üst düzey yönetici takımında danışman bulundurmak. Melekler,
stratejik değişimden en fazla kazanım elde edecek olanlardır. Şeytanlar ise en
fazla kaybedecek olanlar. Ve danışman, politik açıdan hünerli, fakat büyük
saygı gören ve kimin sizinle savaşacağı, kimin sizi destekleyeceği de dahil,
ileride karşınıza çıkacak tüm kara mayınları bilen içerden biridir.
Meleklerinizden
Faydalanın ve Şeytanlarınızı Susturun
Politik engelleri yıkmak için aynı zamanda kendinize
iki soru dizisi de sormalısınız:
Şeytanlarım kimler? Benimle kim savaşacak? Geleceğin
Mavi Okyanus stratejisiyle en çok kaybeden kim olacak?
Meleklerim kimler? Kesinlikle benim yanımda olacaklar
kimler? Stratejik değişimle en çok kim kazanacak?
Tek başınıza savaşmayın. Sizinle birlikte çarpışması
için daha yüksek ve daha geniş taraftar kitlesi kazanın. Sizi yolunuzdan
saptırmak isteyenleri ve destekleyenleri belirleyin. Orta yolcuları unutun ve
her iki tarafa da fayda sağlayacak bir sonuç yaratmak için çaba gösterin. Fakat
hızlı hareket edin. Savaş başlamadan önce meleklerinizle daha geniş taraftar
kitlesi kazanın. Sizi yolunuzdan saptırmak isteyenleri izole edin. Bu şekilde,
başlama şansını elde etmeden veya güç kazanmadan önce savaştan caymalarını
sağlarsınız.
Sizi yoldan saptırmaya çalışanlara veya düşmanlarınıza
karşı galip gelmenin yolu, onların saldıracakları muhtemel açıları bilmekten ve
aksi iddia edilemez gerçeklerle ve nedenlerle desteklenen karşı savlar
geliştirmekten geçer.
Geleneksel
Düşünce Şekline Meydan Okumak
Organizasyonel değişime ilişkin geleneksel teori
kitleleri dönüştürmeye dayanmaktadır. Böylece, değişim çabaları kitleleri
harekete geçirmeye odaklanır ve çok az yöneticinin gücünün yeteceği kadar derin
kaynaklar ve uzun zaman gerektirir. Dönüm noktası liderliği bunun tersi bir yol
izler. Kitleyi değiştirmek için, uç noktaları dönüştürmeye odaklanır:
Performans üstünde orantısız etki gösteren insanlar, eylemler ve faaliyetler.
Yeni stratejilerini uygulamak için, dönüm noktası liderleri uç noktaları
dönüştürerek. Büyük bir hızla ve düşük maliyetle temeli değiştirebilmektedirler.
Stratejik bir değişimi uygulamak hiçbir zaman kolay
olmamıştır ve bunu hızlı bir şekilde sınırlı kaynaklarla başarmak daha da zordur.Buna
rağmen, araştırmamız, dönüm noktası liderliğinden faydalanarak bunun elde
edilebileceğini ileri sürmektedir. Stratejinin uygulanmasının önündeki
engellerle bilinçli şekilde ilgilenerek ve orantısız etki faktörlerine
odaklanarak, stratejik bir değişim gerçekleştirmek için siz de bu engelleri
yıkabilirsiniz. Geleneksel görüşü takip etmeyin. Her çetin görev orantılı bir
eylem gerektirmez. Orantısız etkiye sahip eylemlere odaklanın. Bu, Mavi Okyanus
stratejisinin gerçekleşmesini sağlamak için kritik öneme sahip bir liderlik
öğesidir. Bu öğe çalışanların eylemlerini yeni stratejiyle uyumlu hale getirir.
Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve
Uluslararası Yönetim Profesörü.
Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli
Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.
Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel
düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve
cesur bir yol’ un haritasını daha iyi
anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde
gelecek haftaki konumuz,
“Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün” konusuyla devam edeceğiz.
Ali SAVUT
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder