Pazar Sınırlarını Yeniden Yapılandır
Mavi Okyanus stratejisinin
ilk prensibi rekabetin dışına çıkmak ve Mavi Okyanuslar yaratmak için pazar
sınırlarını yeniden yapılandırmaktadır. Bu prensip birçok şirketin boğuşup
durduğu araştırma riskini ele almaktadır. Yapılması gereken şey, bir yığın
olasılık arasından ticari olarak etkileyici Mavi Okyanus fırsatlarını başarılı
şekilde belirlemektir. Bu görev kilit önemdedir, çünkü yöneticiler,
stratejilerini kumar oynar gibi sezgiye veya rasgele seçmeye dayandırmayı göze
alamazlar.
Pek çok şirketin hipnotize olmuşçasına stratejilerini üzerine kurduğu altı
varsayım, şirketleri kızıl okyanuslarda rekabet kapana sıkışarak rekabet etmeye
yönelmektedir. Spesifik olarak, şirketler aşağıdakileri yapma eğilimindedirler.
·
Endüstrilerini benzer şekilde tanımlama ve o
endüstri içinde iyi olmaya odaklanma.
·
Genel olarak kabul görmüş stratejik grupların
gözüyle endüstrilerine bakma ve oyuncu olarak yer aldıkları stratejik grupta
hayatta kalmaya çabalama.
· İster satın alan, ister kullanan, isterse
etkileyen olsun aynı alıcı grubuna odaklanma.
· Endüstrileri tarafından sunulan ürün ve hizmet
alanını benzer şekilde tanımlama.
·
Endüstrilerinin fonksiyonel ya da duygusal
yönelimini kabul etme.
·
Strateji belirlerken zaman içinde aynı noktaya –
ve çoğunlukla mevcut rekabet tehditlerine odaklanma.
Şirketler nasıl rekabet edileceği konusunda bu geleneksel bilgileri daha
çok paylaştıkça rekabette birbirlerine daha çok benzemeye başlarlar.
Kızıl okyanuslardan kurtulmak için şirketler nasıl rekabet ettiklerini
tanımlayan kabul edilmiş sınırlardan kurtulmalıdırlar. Yöneticiler bu sınırların
içine bakacaklarına, Mavi Okyanuslar yaratmak için sistematik olarak sınırların
ötesine bakmalıdırlar.
Birinci Yol: Alternatif Endüstrilere Bak
En geniş anlamıyla, bir şirket sadece kendi endüstrisi içindeki diğer
şirketlere değil, aynı zamanda alternatif ürün ve hizmet üreten diğer
endüstrilerdeki başka şirketlerle de rekabet halindedir. Alternatifler
ikamelerden daha geniştir. Farklı şekillerde olan fakat aynı fonksiyonelliği veya esas faydayı sunan ürün veya
hizmetler genellikle birbirinin ikameleridir. Diğer taraftan, alternatifler
farklı fonksiyon ve şekillere, fakat aynı amaca sahip ürünleri veya hizmetleri
kapsar.
Endüstrilerinizin alternatif endüstrileri nelerdir? Müşteriler neden
onlardan ticaret yapıyor? Alıcıları alternatif endüstrilerden alışveriş yapmaya
iten temel faktörlere odaklanarak ve başka her şeyi yok ederek veya azaltarak
yeni Pazar alanının Mavi Okyanusunu yaratabilirsiniz.
İkinci Yol: Endüstriler İçindeki Stratejik Gruplara Bak
Mavi Okyanuslar çoğunlukla alternatif endüstrilere bakarak yaratılabileceği
gibi, stratejik gruplara bakılarak da ortaya çıkarılabilir. Bu terim bir
endüstride benzer strateji izleyen bir grup şirketi belirtir. Birçok
endüstrilerde, endüstri oyuncuları arasındaki temel stratejik farklar az
sayıdaki stratejik grup tarafından ele geçirilir.
Stratejik gruplar genellikle iki boyut üstüne kurulmuş kaba hiyerarşik
düzende derecelendirilir: Fiyat ve performans. Fiyattaki her sıçrama karşılık
olarak performansın bazı boyutlarında sıçrama oluşturma eğilimindedir. Birçok
şirket rekabetteki pozisyonu stratejik grup içinde ilerletmeye odaklanır.
Endüstrinizdeki stratejik gruplar hangileridir? Müşteriler niçin daha
yüksek grupla alışverişlerini artırırken, daha düşük grupla alışverişlerini
azaltırlar?
Üçüncü Yol: Alıcılar Zincirine Bak
Birçok endüstride, rakipler hedef alıcının kim olduğu konusunda ortak bir tanım
etrafımda toplanırlar. Gerçekte ise, alma kararı ile dolaylı veya dolaysız
olarak ilişkili “alıcılar” zinciri vardır. Ürün veya hizmet için ödeme yapan
alıcılar gerçek kullanıcılardan farklı olabilir ve bazı durumlarda önemli
derecede etkileyicidirler de. Bu üç grup örtüşebilmesine rağmen çoğunlukla
farklıdır. Farklı olduklarında genellikle farklı değer tanımları taşırlar.
Şirket satın almacı kişisi, kullanım kolaylığı ile çok fazla ilgilenme
olasılığı olan kurumsal alıcıdan daha çok maliyetle ilgilenebilir. Benzer
olarak perakendeci, üreticinin zamanında stok yenilemesine ve yenilikçi
finansman şartlarına değer verir. Ancak tüketici alıcılar, satış kanalından
oldukça etkilenmelerine rağmen, böyle şeylere pek değer vermezler.
Endüstrinizdeki alıcılar zinciri kimlerden oluşuyor? Endüstriniz tipik
olarak hangi alıcı gruplarına odaklanır? Endüstrinizin alıcı grubunu değiştirdiyseniz,
yani değeri nasıl ortaya çıkarabildiniz?
Dördüncü Yol: Tamamlayıcı Ürün ve Hizmet Teklife Bak
Çok az ürün ve hizmet dış etkilerden izole olarak kullanılır. Çoğu durumda,
diğer ürün ve hizmetler tarafından değerleri etkilenir. Ancak çoğu endüstride,
rakipler endüstrilerinin
ürün ve hizmet teklifi sınırları içinde birbirlerine yakınlaşırlar.
Sinemaları ele alın. Bir çocuk bakıcısı tutma ve arabayı park etmenin maliyet
ve kolaylığı sinemaya gitmenin değerini etkiler. Yine de bu tamamlayıcı hizmetler,
geleneksel olarak tanımlanması nedeniyle sinema endüstrisi sınırlarının
dışındadır. Çok az sinema yöneticisi insanlar için bir bebek bakıcısı tutmanın
ne kadar zor ve maliyetli olduğu konusunda kaygılıdır. Kaygılanmalıdırlar çünkü
bu faktörler işletmeye olan talebi etkiler.
Ürün veya hizmetinizin kullanıldığı ortam hangisidir? Öncesinde, esnasında
ve sonrasında ne olur? Sıkıntı veren noktaları tespit edebilir misiniz?
Tamamlayıcı ürün veya hizmet sunma yoluyla bu sıkıntı veren noktaları nasıl yok
edersiniz?
Beşinci Yol: Müşteriler Yönünden Fonksiyonel veya Duygusal Çekiciliğe Bak
Bir endüstrideki rekabet sadece ürün ve hizmetlerinin kapsamı hakkında
kabul edilen düşünce değil aynı zamanda çekiciliğin muhtemel bir veya iki
temeli konusunda da birbirine yakınlaşma eğilimindedir. Bazı endüstriler
prensip olarak faydanın hesaplanmasına esas olarak fiyat ve fonksiyon için
rekabet eder; onların çekiciliği rasyoneldir. Diğer endüstriler daha çok duygular
için rekabet eder; onların çekiciliği ise duygusaldır.
Yine de, birçok ürün ve hizmetin çekiciliği nadiren aslında kendi veya
diğeridir. Daha doğrusu bu genellikle, müşterileri ne bekleyecekleri konusunda
bilinçsiz şekilde eğitmiş olan, şirketlerin geçmişteki rekabet şeklinin bir
sonucudur. Şirketlerin davranışı alıcıların beklentilerini sürekli
kuvvetlendirerek etkiler. Zamanla, fonksiyonel görüşü destekleyen şirketler
fonksiyonelliği daha fazla destekler hale gelir ve duygusal görüşü destekleyen
şirketler duygusallığı daha fazla destekler.
Endüstriniz fonksiyonellik için mi, duygusal çekicilik için mi rekabet
ediyor? Duygusal çekicilik için rekabet ediyorsanız, işletmenizi fonksiyonel
kılmak için neleri çıkarırsınız? Fonksiyonellik için rekabet ediyorsanız
işletmenizi duygusal kılmak için hangi öğeler eklenebilir?
Altıncı Yol: Zamana Bak
Endüstrilerin tümü, işletmelerini zaman içinde
etkileyen dış trendlere açıktır. İnternetin veya çevreyi korumaya yönelik
küresel hareketin hızla yükselişini düşünün. Bu eğilimlere doğru bakış açısıyla
bakmak Mavi Okyanus fırsatlarını nasıl yaratacağınızı gösterebilir.
Olaylar geliştikçe birçok şirket giderek artan şekilde
ve bir bakıma pasif olarak bu eğilimleri benimser. İster yeni teknolojilerin
ister önemli düzenleme değişikliklerinin ortaya çıkışı olsun, yöneticiler
trendin kendisini planlamaya odaklanma eğilimindedir. Yani, teknolojinin hangi
yönde gelişme göstereceğini, nasıl benimseneceğini, genişletilebilir olup
olmayacağını sorarlar. Takip ettikleri trendlerdeki gelişmeden geri kalmamak
için kendi hareketlerini ayarlarlar.
Ancak, Mavi Okyanus stratejisinin tam olarak
anlaşılması nadiren trendin kendisini planlaması ile olur. Bunun yerine,
trendin değeri müşterilere göre nasıl değiştireceğini ve şirketin işletme
modelini etkileyeceğini anlamakla kavranabilir. Zamana bakarak, pazarın şimdi
verdiği değerden yarın verebileceği değere kadar yöneticiler etkin biçimde
geleceklerini şekillendirebilir ve yeni bir Mavi Okyanustan hak talep
edebilirler.
Zaman içindeki eğilimleri değerlendirmede üç ilke önem
taşır. Mavi Okyanusun temelini oluşturmak için, bu trendler işletmenizi kesin
sonuca ulaştırmalı, geri alınamaz olmalı ve açık bir rota izlenmelidir.
Hangi trendlerin endüstrinizi etkileme olasılığı
yüksektir, geri dönüşü yoktur ve açık bir rotada yavaş yavaş gelişmektedir? Bu
trendler endüstrinizi nasıl etkileyecektir? Bunlar ele alındığında müşteri için
görülmemiş faydayı nasıl ortaya çıkarırsınız?
Yeni Pazar Alanını Kavrama
Rekabetin geleneksel sınırlarını düşünerek, gelenekleri nasıl
değiştireceğinizi, önceden kurulmuş Pazar sınırlarını yeniden yapılandıran
stratejik hareketleri nasıl uygulayacağınızı ve Mavi Okyanusu nasıl yaratacağınızı
görebilirsiniz. Mavi Okyanusu keşfetme ve yaratma sürecinin
endüstri trendlerinin öngörüsü ve önalımı ile ilişkisi yoktur. Ne
de yöneticilerin akıllarına gelen veya sezdikleri çılgın yeni işletme
düşüncelerini uygulamalarına ilişkin sınama ve yanılma süreci değildir. Bunun
yerine, yöneticiler pazar gerçeklerinin tamamen yeni bir şekilde düzenlenmesine
ilişkin yapısal süreci ile meşguldürler. Mevcut pazar öğelerini endüstri ve
pazar sınırları içinde yeniden yapılandırmayla kızıl okyanustaki başa baş
rekabetten kendilerini kurtarabileceklerdir.
Başa Baş Rekabetten Mavi Okyanusa
Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson
Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.
Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli
Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.
Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel
düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve
cesur bir yol’ un haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi
Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,
“Sayılara Değil Büyük Resme Odaklan” konusuyla devam edeceğiz.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder