Büyük
resme odaklanmak için stratejik planlama sürecinizi nasıl sıraya koyacağınız ve
Mavi Okyanus stratejisine ulaşmak için şirket stratejinizi çizmede bu fikirleri
nasıl uygulayacağınızdır. Bu küçük bir meydan okuma değildir. Araştırmalar,
birçok şirketin stratejik planlama sürecinin onları Mavi Okyanusla birleştirip
orada tuttuğunu ortaya çıkardı. Bu süreç, şirketleri mevcut pazar alanında
rekabete sürükleme eğilimindedir.
Tipik bir strateji tuvalini düşünün. Mevcut
endüstri koşullarının ve rekabet ortamının uzun bir tanımıyla başlar. Daha
sonra pazar payının nasıl artırılacağı, yeni segmentlerin nasıl ele
geçirileceği veya maliyetlerin nasıl düşürüleceği gelir. Bunu birçok hedef ve
girişimin ana hatları izler. Buna neredeyse değişmez şekilde eksiksiz bir
bütçe, pek çok grafik ve fazlasıyla tablo iliştirilir. Süreç, genellikle
çelişkili gündem ve yetersiz iletişime sahip insanlardan elde edilen karmaşık
verilerden seçilen büyük bir dokümanın hazırlanması ile sonuçlanır. Bu süreçte,
yöneticiler, stratejik düşünme zamanının büyük bir kısmını rekabetten kopmanın
nasıl başarılacağının net bir resmini geliştirmek yerine, kutuları doldurmak ve
sayıları işlemekle geçirirler.
Çok az stratejik planın Mavi Okyanuslar yaratmak
için yol göstermesine veya eyleme geçirilmesine şaşmamak gerekir. Yöneticiler
karışıklık karşısında felce uğramıştır. Stratejinin ne olduğunu bilmesine
rağmen çok az yönetici şirketinin derinliklerine iner. Ve yakından bakınca çoğu
planın strateji içermek yerine tek tek mantıklı olan fakat toplu olarak ele
alındığında birleşip – rekabeti önemsiz kılmayı bir yana bırakın – şirketi
bağımsız kılacak yönde toplanmayan çok çeşitli taktikler içerdiğini görürüz.
Bu bizi Mavi Okyanus stratejisinin ikinci
prensibine götürür. Sayılara değil, büyük resme odaklan. Bu prensip çok büyük
çaba ve zaman yatırımına rağmen sadece kızıl okyanus taktik hamlelerini doğuran
planlama riskini azaltmanın çözüm yoludur.
Strateji Tuvalinin
Çizilmesi
Bir strateji tuvalinin çizilmesi hiçbir zaman
kolay olmamıştır. Hatta, rekabetin kilit faktörlerinin saptanması da
dolambaçsız olmaktan uzaktır. Şirketimizin ve rakiplerinin çeşitli rekabet
faktörlerini ne dereceye kadar teklif ettiklerini saptamak da eşit derecede
zorlayıcıdır.
Birçok yönetici kendilerinin ve rakiplerinin
sorumluluk alanlarında bir veya iki boyutu nasıl yönettikleri hakkında kuvvetli
bir izlenime sahiptir, fakat çok azı endüstrilerinin tüm dinamiklerini
görebilir. Örneğin, bir havayolunun ikram müdürü havayolunun ikramlar açısından
nasıl kıyaslandığına oldukça duyarlıdır. Ancak bu odak tutarlı ölçümü
zorlaştırır: İkram müdürü için çok büyük fark ifade eden şey teklifin bütününe
bakan müşteriler için önemli olmayabilir. Bazı yöneticiler rekabet faktörlerini
dahili faydalara göre tanımlarlar.
Stratejiyi
Görselleştirmenin Dört Adımı
Son 20 yılda, bir şirketin stratejisini Mavi
Okyanusa yönlendiren stratejinin çizilmesi ve tartışılması için
biçimlendirilmiş bir süreç oluşturuldu. Mavi Okyanus yaratmayı temel alan ve
insanların yaratıcılığını ortaya çıkarmak için birçok görsel uyarım gerektiren
bu süreç dört önemli adımdan oluşur.
Adım 1: Görsel Uyanma
Burada sık karşılaşılan bir hata, oyunun mevcut
durumu hakkındaki farklı fikirleri çözümlemeden önce stratejideki farklılıkları
tartışmaktır. Diğer problem yöneticilerin değişim ihtiyacını kabul etmeye
çoğunlukla isteksiz oluşlarıdır; statükodan çıkarları olabilir veya zamanın
önceki düşüncelerini er geç haklı çıkaracağını düşünüyor olabilirler. Gerçekten de, yöneticilere Mavi
Okyanusu aramaya ve değişiklik getirmeye onları neyin ittiğini sorduğumuzda
genellikle çok kararlı bir lider veya ciddi bir kriz olduğunu söylerler.
Adım 2: Görsel Keşif
Uyanış çağrısının alınması sadece ilk adımdır.
Sonraki adım, sahaya bir takım göndererek, yöneticileri anlam çıkarmaları
gereken şeyle karşı karşıya bırakmaktır. Ürünlerini insanların nasıl
kullandıkları veya kullanmadıkları. Bu adım apaçık gibi görünebilir, ancak
yöneticilerin strateji oluşturma sürecinin bu kısmını sıklıkla şirket dışı
kaynaklardan edinirler. Genellikle şirket dışı insanların oluşturdukları
raporlara güvenirler.
Bir şirket bilgi kaynaklarını hiçbir zaman
şirket dışı kimselere toplatmamalıdır. Kendi gördüğünüzden başkasına inanmayın.
Ünlü ressamlar diğer insanların tanımladıklarıyla veya fotoğraflara bakarak
resim yapamazlar; nesneleri kendileri görmek isterler. Bunun aynısı büyük
stratejistler için de geçerlidir.
Uğranılacak ilk liman müşteriler olmalıdır.
Ancak burada durmamalısınız. Aynı zamanda müşteri olmayanların da peşinden
gitmelisiniz. Müşteri kullanıcı değilse, gözlemlerinizi kullanıcılara yaymanız
gerekir. Sadece bu insanlarla konuşmakla kalmamalı, aynı zamanda onları hareket
halindeyken izlemelisiniz. Sizin ürününüzün yanında tüketilen tamamlayıcı ürün
ve hizmetlerin tespit edilmesi bir yığın fırsatı kavramanızı sağlar.
Adım 3: Görsel
Strateji Fuarı
Örnek firma EFS
Müşterilere, rakiplerin müşterilerine ve müşteri
olmayanlardan geri bildirim almak, rekabet faktörü olarak düşünülenlerin üçte
birinin gerçekte müşteri için çok az değer taşır. Tüm pazardaki alıcıların aynı
temel ihtiyaçlara sahip olduğu ve benzer hizmet beklentileri içinde oldukları
gözlendi.
EFS
Strateji Tuvali Öncesi ve Sonrası
Şekilde görüldüğü gibi, EFS’ nin gelecek
stratejisi, müşteri ilişkileri yönetimini elimine etti ve bu noktadan sonra
sadece hesap yöneticileri atadı. Bu hamleler EFS’ nin maliyetlerini çarpıcı
şekilde azalttı. Çünkü müşteri ilişkileri uzmanları ve hesap yöneticileri
işletmenin en yüksek maliyetli öğeleriydi. EFS’ nin gelecek stratejisi kullanım
kolaylığını, güvenliği, doğruluğu ve hızı vurguladı. Bu faktörler bilgisayara
geçirilerek yerine getirilecekti ve böylece müşteriler EFS’ ye faks gönderme
zorunda kalmak yerine, verileri direkt olarak girebilecekti.
Yeni değer eğrisi başarılı bir stratejinin
kriterlerini gösteriyordu. Önceki stratejiden daha fazla odak sergiliyordu;
yapılan yatırımlara önceye göre daha güçlü şekilde bağlı kalınıyordu. Saha
araştırmaları strateji yaratma sürecinin ilk adımında ulaşılan birçok sonucu
alt üst etti. EFS’ nin gururu müşteri ilişkileri uzmanlarının şirketin zayıf
halkası olduğu; müşteri gözünde EFS sözlerinde durmadığından müşteri ilişki
uzmanlarıyla ilişkiyi korumaya çalışmaktaydı. Müşteri için alım işlemlerinin
hızlı onaylanması en çok değer verilen faktör olduğuydu.
Ortak ihtiyaçlar karşılandığında müşteri diğer
her şeyden memnuniyetle vazgeçer. Bölgesel farklar sadece temelde bir problem
varsa önem kazanır. Kullanım kolaylığı güvenliği doğrulu ve hızını ön plana
çıkardı. Kırtasiye işleri ve hata düzeltmek ile zamanlarını harcayan şirket
alım satımcıları zaman kazandırarak gerçek hedefleri olan piyasa yorumlaya
odaklana bilmeleri sağlandı.
Adım 4: Görsel
İletişim
Geleceğin stratejisi belirlendikten sonraki son
adım, bunun tüm çalışanlar tarafından kolaylıkla anlaşılacak şekilde
iletilmesidir. EFS yeni ve eski strateji profillerini gösteren tek sayfalık
resim dağıttı, böylece her çalışan şirketin nerede durduğunu ve dikkat çekici
bir gelecek yaratmak için çabalarını nereye odaklanması gerektiğini gördü.
Stratejinin geliştirilmesine katılan üst düzey yöneticiler, çalışanları resimde
gezintiye çıkarmak için direkt rapor edenleriyle toplantı düzenleyip, Mavi
Okyanusun peşinde olmak için neyin yok edilmesi, neyin azaltılması, neyin
yükseltilmesi ve neyin yaratılması gerektiğini açıkladılar.
Yeni resim, yatırım kararlarının tümü için
referans noktası oldu. Sadece EFS’ nin eski değerden yeni değere hareketine
yardımcı olan düşünceler devam ettirildi.
Şirket Düzeyinde
Stratejinin Görselleştirilmesi
Stratejinin görselleştirilmesi, şirketi kızıl
okyanus oyuncusu olmaktan çıkarıp Mavi Okyanus oyuncusuna dönüştürme sürecinde
işletme üniteleri ve şirket merkezi arasındaki diyaloğu da büyük ölçüde
aydınlatır. İşletme birimleri strateji planlarını birbirlerine sunduklarında
şirket portföyündeki diğer işletmeler hakkındaki bilgilerini derinleştirirler.
Buna ek olarak, bu süreç aynı zamanda en iyi stratejik uygulamaların birimler
arasında aktarılmasını da destekler.
İşletme birimlerinizin başında bulunanlar
şirketinizin bünyesindeki diğer işletmeleri anlama yönünden eksik mi? En iyi
stratejik uygulamalarınızın işletme birimleri arasındaki iletişimi yetersiz mi?
Düşük performans gösteren birimleriniz, sonuçlar için hemen rekabet ortamını mı
suçluyor? Bu sorulardan herhangi birine cevabınız evet ise, işletme
birimlerinizin strateji tuvallerini çizmeyi, sonra da bunları paylaşmayı
deneyin.
Stratejik Planlamanın Sınırlarının Üstesinden Gelme
Yöneticiler mevcut stratejik planlama – temel
strateji faaliyeti – ile ilgili hoşnutsuzluklarını dolaylı veya dolaysız olarak
sık sık belirtirler. Onlara göre, stratejik planlama üstten alta veya alttan üste
doğru planlamadan çok kolektif bilgi edinme ile ilgili olmalıdır. Sadece
dokümantasyona dayanacağına daha çok konuşma içermelidir ve sayılarla yüklü
uygulamalar yerine daha çok büyük resmi yapmayla ilgili olmalıdır. Analizlere
sıkı sıkıya bağlı olacağına yaratıcı bir yönü bulunmalıdır ve pazarlığa dayalı
olup anlaşmalı bağlılık oluşturmak yerine, daha motive edici olmalı ve gönüllü
bağlılık yaratmalıdır.
Ne var ki, bu değişim arzusuna rağmen, mevcut
stratejik planlamaya karşı geçerli bir alternatif oluşturma konusunda az sayıda
çalışma yapılmıştır; oysa stratejik planlama, dünyada hemen hemen her şirketin
sadece yapmakla kalmayıp, bu uygulamayı tamamlamak için her yıl zorlu aylar
geçirdiği en temel yönetim görevidir.
Sürecin bir resim etrafında inşa edilmesi,
birçok yöneticinin mevcut stratejik planlamayla ilgili hoşnutsuzluklarına hitap
eder ve çok daha iyi sonuçlar verir. Aristoteles’in söylediği gibi “Ruh asla
görüntü olmadan düşünemez”.
Yöneticiler rekabetten nasıl çıkılacağını
gösteren büyük resimle başladıkları taktirde detayların yerine daha kolay oturacağına
inanmaktayız. Burada önerilen stratejiyi görselleştirme yöntemleri, stratejiyi
tekrar stratejik planlamanın bir parçası yapacaktır ve Mavi Okyanus yaratma
şansınızı büyük ölçüde artıracaktır. Yaratmakta olduğunuz Mavi Okyanusun
büyüklüğünü nasıl en üst düzeye ulaştırırsınız?
Yazarlar: W.Chan Kim
INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve
Uluslararası Yönetim Profesörü.
Renee Mauborgne INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji
ve Yönetim Profesörü.
Dünyada en çok satanlar
listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu
çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un haritasını
daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde
gelecek haftaki konumuz,
“Mevcut Talebin ÖtesineUlaş” konusuyla devam edeceğiz.
Ali SAVUT
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder