Mavi Okyanus: Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün

Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün

Bir şirket ne sadece üst düzey yöneticilerden, ne de sadece orta düzey yöneticilerden oluşur. Şirket tepeden ön saflara kadar herkesi kapsar. Ve ancak bir şirketin tüm üyeleri, ister iyi ister kötü stratejinin etrafında çizgi oluşturup onu desteklediğinde, şirket büyük ve tutarlı bir uygulamacı olarak diğerlerinden ayrılır.

Strateji uygulamasında organizasyonel engellerin üstesinden gelmek, sonuca götüren önemli bir adımdır ve en iyi stratejiyi bile durdurabilen engelleri ortadan kaldırır.

Fakat sonuçta, bir şirketin eylemin en esaslı temelini uyandırması gereklidir: Bir organizasyondaki insanların derinlerde yatan tutumları ve davranışları. Kararlaştırılan stratejiyi uygulamak için, insanları sözde değil ruhen motive edecek güven ve bağlılık kültürünü yaratmalısınız.  İnsanların akılları ve kalpleri, birey düzeyinde kendi özgür istekleriymiş gibi yeni stratejiyi kucaklayacak ve zordaki uygulamanın ötesine geçip gönüllü iş birliğine gidecek şekilde yeni stratejinin yanında olmalıdır.

Mavi Okyanus stratejisi düşünüldüğünde, bu çetin görev daha da belirginleşmektedir. İnsanların kendi konforlu köşelerinden dışarı çıkıp geçmişteki çalışma şekillerini değiştirmeleri gerektikçe ürküntü artar. İnsanlar şunları merak ederler: Bu değişimin gerçek nedenleri nelerdir? Stratejik yolu değiştirerek gelecekte büyüme elde etmekten bahsederken üst düzey yöneticiler dürüst müdür? Yoksa bizi işimizden mi çıkarmaya çalışmaktadırlar.

                             

Adil sürecin başarılı Mavi Okyanus stratejisini başarısız olanlardan ayıran önemli bir değişken olduğunu göstermektedir. Adil sürecin varlığı veya yokluğu bir şirketin en iyi uygulama çabalarını başarıya veya başarısızlığa ulaştırabilir.

 Adil Sürecin Gücü

 Adil Sürecin İnsanların Tutumlarını ve Davranışlarını Etkileyiş Biçimi

Adil Süreç nedir? Ve şirketlerin stratejiyi uygulamaya dönüştürmesine nasıl olanak sağlamaktadır? Adil olma veya adalet kavramı çağlar boyu yazarların ve filozofların yoğun ilgisini çekmiştir. Ancak adil sürecin dolaysız teorik kaynağı iki sosyal bilimciye dayanır: John W. Thibaut ve Laurens Walker. 1970’lerin ortalarında bu iki bilim adamı adalet fizyolojisine duydukları ilgiyi, süreç çalışmaları ile birleştirerek işlemsel adalet kavramını yarattılar.  Dikkatlerini yasal ortamlara odaklayarak, insanların zor kullanılmadan yasalara uyum gösterecek şekilde bir yasal sisteme güven duymalarını neyin sağladığını anlamaya çalıştılar. Bu bilimcilerin yaptıkları araştırmalar, insanların, sonucunun kendisi kadar sonucu ortaya çıkaran sürecin adaletine de önem verdiklerini ortaya koydu. İnsanların sonuçtan memnuniyet duymaları ve sonuç almak için gösterdikleri adanmışlık, prosedürel adalet uygulandığında ortaya çıkmaktaydı.

Adil süreç, bizim prosedürel adalet teorisini yönetimsel açıdan ifade etme şeklimizdir. Adalet ortamlarında olduğu gibi, adil süreç de ilk başta insanların katılımını sağlayarak stratejiyi uygulamaya dönüştürür. Adil süreç strateji oluşturma sürecinde uygulandığında, insanlar herkesin başarı şansının eşit olduğu bir rekabet ortamının var olduğuna inanırlar. Bu, ortaya çıkan stratejik kararları uygulamaya gönüllü olarak katılmaları için onlara esin kaynağı olur.

Adil Sürecin KAB Prensibi

Karşılıklı şekilde birbirini pekiştirerek adil süreci tanımlayan üç öğe vardır.

Katılım: Bireylerden girdi sağlamaları istenerek ve onlara bir başkasının düşüncelerini ya da varsayımlarını çürütme olanağı vererek, kendilerini etkileyen stratejik kararlara katılmalarını sağlamak anlamına gelir. Katılım, yönetimin bireylere ve düşüncelerine duyduğu saygıyı iletir. Düşüncelerin aksini ispatlamayı özendirmek, herkesin daha yoğun düşünmesini sağlayarak daha iyi kolektif bilgi oluşturur. Katılım, yönetimin daha iyi stratejik kararlar almasıyla ve bu kararları uygulamada tümü katılımcıların daha fazla adanmışlık göstermeleriyle sonuçlanır.

Açıklama: Katılan ve etkilenen herkesin son stratejik kararların niye o şekilde alındığını anlamaları gerektiği anlamını taşır. Kararların temelini oluşturan düşüncenin açıklanması, yöneticilerin, insanların onların düşüncelerini dikkate aldıklarına ve şirketin genel çıkarları doğrultusunda karar verdiklerine inanmalarını sağlar. Açıklama yapılması, çalışanların kendi düşünceleri reddedilmiş olsa bile yöneticilerin niyetlerine güven duymalarını sağlar Aynı zamanda, öğrenmeyi destekleyen güçlü bir geribildirim halkası olarak da işlev görür.

Beklenti niteliği: Bir strateji tespit edildikten sonra yöneticilerin oyunun yeni kurallarını açıkça bildirmelerini gerektirir. Beklentiler iddialı olabilmesine rağmen, çalışanlar, hangi standartlara göre değerlendirileceklerini ve hataları için nasıl cezalandırılacaklarını daha ilk başta bilmelidirler. Yeni stratejinin amaçları nelerdir? Yeni hedefler ve kilometre taşları nelerdir? Kim neyden sorumludur? Adil süreci gerçekleştirmek için, yeni amaçların, beklentilerin ve sorumlulukların net bir şekilde anlaşılması bunların neler olduğundan daha büyük önem taşır. İnsanlar kendilerinden neyin beklendiğini net bir şekilde anladıklarında, politik manevralar ve kayırmacılık en alt seviyeye iner ve insanlar stratejiyi uygulamaya çabucak odaklanabilirler.

Adil Süreç Niçin Önemlidir?

İnsanların tutumlarını ve davranışlarını şekillendirmede adil süreç neden önemlidir? Özellikle strateji oluşturmada adil sürece uyulup uyulmaması neden stratejinin uygulanmasını sağlama veya engelleme gücüne sahiptir? Her şey eninde sonunda entelektüel ve duygusal tanımaya gelip dayanır.

Duygusal açıdan bireyler, sahip oldukları değerin “Emek”, “Personel” veya “İnsan kaynağı” olarak değil. Hiyerarşik düzeyi ne olursa olsun tam saygı ve itibar gören ve bireysel niteliklerinden dolayı takdir edilen insan değeri olarak tanınmasını isterler. Entelektüel açıdan bireyler, düşüncelerinin başkaları tarafından arandığını ve dikkate alındığını, başkalarının onları kendi düşüncelerini aktaracak zeki kabul ettiklerini bilmek isterler. Yaptığımız görüşmelerde sıklıkla ifade edilen “bunlar bildiğim herkes için geçerli” ya da “her kes…. hissetmek ister” şeklindeki sözler ve sürekli olarak “kişiler”, “insanlar” kelimelerine gönderme yapılıyor olması, adil sürecin taşıdığı entelektüel ve duygusal tanınmanın neredeyse evrensel değerini yöneticilerin görmeleri gerektiği tezini pekiştirmektedir.

Entelektüel ve Duygusal Tanıma Teorisi

Strateji oluşturmada adil sürecin kullanılması, hem entelektüel hem de duygusal tanımayla yakından bağlantılıdır. Bu tanıma, hem bireye güvenmek ve destek vermek için büyük isteklilik olduğunun hem de bireyin bilgisine yeteneklerine ve uzmanlığına derin bir güven duyulduğunu eylem aracılığıyla kanıtlar.

Bireyler sahip oldukları entelektüel değerin tanındığını hissettiklerinde, bilgilerini paylaşmaya istekli olurlar; aslında, etkileyici olmak ve entelektüel değerlerinden beklentileri teyit etmek için kendilerini ilham almış hissederek düşüncelerini ve bilgilerini aktif şekilde paylaşırlar. Aynı şekilde bireyler, duygusal tanıma gördüklerinde, stratejiye duygusal olarak bağlanırlar ve her şeylerini verme isteği duyarlar.

Bireylere bilgilerine değer veriliyormuş gibi davranılmazsa, entelektüel kırgınlığa kapılarak düşüncelerini ve uzmanlıklarını paylaşmayacaklardır; daha ziyade, en iyi düşüncelerini ve yaratıcı fikirlerini aktarmayıp yeni sevgilerin gün ışığına çıkmasını önleyeceklerdir. Dahası, başkalarının entelektüel değerlerini kabul etmeyeceklerdir. Sanki, “Benim düşüncelerime değer vermediğin için ben de senin düşüncelerine değer veriyorum, vardığın stratejik kararlara da güvenmiyorum ve onları umursamıyorum” der gibidirler.

Benzer şekilde, insanlar, duygusal değerlerinin tanınmaması ölçüsünde, kendilerini kızgın hissedecekler, enerjilerini eylemlerine aktarmayacaklardır. Stratejiyi oluşturma sürecinde güven eksikse, insanlar ortaya çıkan stratejilere de güven duymazlar. Adil sürecin teşvik edebileceği duygusal güç böyledir.

Strateji oluşturmada Adil Sürecin Varlığının ve Yokluğunun Uygulama Açısından Sonuçları

Adil Süreç ve Mavi Okyanus Stratejisi

Adanmışlık, güven ve gönüllü işbirliği sadece birer tutum ya da davranış değildir. Bunlar somut olmayan sermayelerdir. İnsanlar güvene sahip olduklarında, birbirlerinin niyetlerine ve hareketlerine daha çok güven duyarlar. Adanmışlık duyduklarında, şirketin çıkarı için kendi çıkarlarını bile feda ederler.

Mavi Okyanus stratejisi yaratmış olan ve başarılı şekilde uygulayan bir şirketin yöneticilerine sorduğunuzda, bu soyut sermayenin başarılarında ne kadar önem taşıdığını hemen söyleyeceklerdir. Aynı şekilde, Mavi Okyanus stratejisi uygulamada başarısız olan şirketlerin yöneticileri, bu sermaye eksikliğinin başarısızlıklarında pay sahibi olduğuna dikkat çekeceklerdir. Bu şirketler, insanların güven ve adanmışlık duygularını kazanamadıkları için stratejik değişimleri uygulayamamışlardır. Adanmışlık, güven ve gönüllü işbirliği şirketlerin uygulamalarında hız, kalite ve tutarlılık açısından önde olmalarını ve düşük maliyetle stratejik değişimler uygulamalarını sağlar.

Adil süreçle birlikte, insanlar, strateji uygun olmasa veya kendi birimleri açısından stratejik olarak doğru olmaktan uzak olsa bile, ortaya çıkan stratejiyi desteklemek için kendilerini adama eğilimi gösterirler. İnsanlar, güçlü bir şirket kurmak için uzlaşmanın ve özverinin gerekli olduğunun farkına varırlar. Şirketin uzun dönemli çıkarları için, kısa dönemde kişisel özveride bulunmak gerektiğini kabul eder. Ne var ki, bu kabullenme adil sürecin var olması koşuluna bağlıdır. Şirketin Mavi Okyanus stratejisi hangi bağlamda uygulanıyor olursa olsun, ister dış kaynaklardan komponent sağlamak için ortak girişim kurmak, ister satış gücünü yeniden yönlendirmek, ister imalat sürecini dönüştürmek, isterse şirketin çağrı merkezini Amerika’ dan Hindistan’ a taşımak şeklinde olsun, bu dinamiğin işlerlikte olduğu her zaman gözlemlenebilir.

Yazarlar : W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemlii Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, srateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un  haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki son konumuzla veda edeceğiz.

“Mavi Okyanus Stratejisinin Sürdürülebilirliği ve Yenilenmesi”  konusuyla yazı dizimize son vereceğiz.

Ali SAVUT

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                                SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

                   

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..

Mavi Okyanus: Organizasyon Engellerini Aş

Önemli Organizasyon Engellerini Aş

Bir şirket, karlı işletme modeline sahip bir Mavi Okyanus stratejisi geliştirdiğinde bunu uygulaması da gerekir. Elbette ki, her stratejinin uygulama zorluğu vardır. Bireyler gibi şirketler de, ister Mavi Okyanuslarda olsunlar, düşünceyi eyleme geçirirken genellikle sıkıntılı zamanlar yaşarlar. Fakat kızıl okyanus stratejisiyle kıyaslandığında, Mavi Okyanus stratejisi statükodan önemli derecede ayrılmaya ifade etmektedir. Mavi Okyanus stratejisi, değer eğrilerinde düşük maliyetlerle yakınlaşmadan uzaklaşmaya doğru değişime dayanır. Bu uygulama engelini yükseltmektedir.

Yöneticiler, üstesinden gelecekleri görevlerinin çetin olduğu konusunda bizi ikna etmişlerdir. Dört engelle karşı karşıyadırlar. Bu engellerden birincisi bilişseldir: Stratejik değişimin gerekli olduğu konusunda çalışanları uyandırmakla ilgilidir. Kızıl okyanuslar, gelecekte karlı büyümeye giden yollar olamayabilir, fakat insanlara rahat gelebilir ve hatta o zamana kadar organizasyon için iyi hizmet etmiş olabilir, öyleyse tekneyi sallamak niye?

İkinci engel kaynakların sınırlı olmasıdır. Stratejideki değişim ne kadar büyükse, uygulamak için gereken kaynakların da o kadar fazla olacağı varsayılır. Ama incelediğimiz organizasyonların birçoğunda kaynaklar artırılmamakta, tam tersine kısılmaktaydı.

Üçüncü engel motivasyondur. Önemli oyuncuları statükodan ayrılmaları ve bunu hızlı ve kararlı bir şekilde yerine getirmeleri için nasıl motive edersiniz? Bunu yapmak yıllar almaktadır ve yöneticilerin bu kadar zamanları yoktur.

Son engel politikadır. Bir yöneticinin ifade ettiği gibi, “Bizim organizasyonda ayağa kalkmadan önce vurulup düşersin”.

Bütün şirketler bu engellerin farklı dereceleriyle karşılaşmalarına ve birçoğu da dört engelin yalnızca bazı alt gruplarıyla karşılaşmasına rağmen, bu engellerin üstesinden nasıl gelineceğini bilmek organizasyonel riski düşürmenin temelini oluşturmaktadır. Bu, bizi Mavi Okyanus stratejisinin beşinci prensibine götürür: Mavi Okyanus stratejisini eylemde gerçekleştirmek için önemli organizasyonel engellerin üstesinden gelin.

Ne var ki, bunu etkili bir şekilde başarmak için, şirketler değişimin gerçekleştirilmesi konusunda algılanan anlayıştan vazgeçmediler. Geleneksel anlayış, değişiklik ne kadar büyükse sonuçları ortaya çıkarmak için gerekli zamanın ve kaynakların da daha fazla olacağını öne sürmektedir. Bunun yerine, dönüm noktası liderliği olarak adlandırdığımız süreci kullanarak, geleneksel anlayışı tepe taklak etmelisiniz. Dönüm noktası liderliği, statükodan ayrılmayı gerçekleştirirken çalışanların desteğini alarak bu dört engeli çabuk ve düşük maliyetle aşmanıza olanak sağlar.

Strateji Uygulamasının Önündeki Dört Organizasyon Engel

                    

Dönüm noktası liderliğinin kökleri, epidemiolojiye ve dönüm noktaları teorisine kadar uzanmaktadır. Dönüm noktası liderliği, bir organizasyonda kritik insan kitlesinin inançları ve enerjileri bir düşünceye doğru epidemik (Salgın şeklinde) bir hareket yarattığında, esaslı değişikliklerin çabuk ortaya çıkarmanın anahtarı dağılma değil, yoğunlaşmadır.

Dönüm noktası liderliği, her organizasyonda performans üzerinde orantısız etkisi olan insanlar, eylemler ve etkinlikler olduğunu gösteren ve nadiren yararlanılan organizasyonel gerçek üstüne kurulmuştur. Dolayısıyla, geleneksel düşünce şeklinin tersine, büyük bir atak başlatmak, zamana ve kaynağa yapılan orantılı yatırımlarla performans kazanımlarının elde edildiği eşit derecede büyük bir tepki ortaya koymak demek değildir. Bunun yerine, bir organizasyonda orantısız etki faktörlerini tanımlamaya odaklanarak ve sonra bunlardan yararlanarak kaynakları korumak ve zamanı azaltmak anlamına gelir.

Dönüm noktası liderleri tarafından yanıtlanan kilit sorular şunlardır: Hangi faktörler veya eylemler statükoyu yıkmada orantısız pozitif etki gösterir? Yaratılan her kuruştan maksimum faydayı elde etmede? Kilit oyuncuları değişim yönünde agresif bir şekilde motive etmede? Ve en iyi stratejilere bile çelme takan politik engelleri yıkmada? Dönüm noktası liderleri, orantısız etki noktalarına tek bir amaçla odaklanarak, Mavi Okyanus stratejisinin uygulanmasını sınırlayan dört engeli yıkabilirler. Bu hızlı bir şekilde ve düşük bir maliyetle yapabilirler.

Şimdi Mavi Okyanus stratejisini uygulamada düşünceyi eyleme geçirirken, dört engelin hepsine ağır basmak için orantısız etki faktörlerinden nasıl yararlanabileceğinizi ele alalım.

Birçok şirketi düzlüğe çıkaran gelişmelerde ve kurumsal dönüşümlerde, en zor mücadele, insanları stratejik değişimin gerekliliği konusunda bilinçlendirmek ve nedenleri üstünde fikir birliğine varmaktır. Birçok CEO basitçe sayılara işaret etmek yoluyla ve şirketin daha iyi sonuçlar saptayıp bunlara ulaşacağı konusunda ısrar ederek bu değişimi yapmaya çalışacaktır: “Sadece iki performans alternatifi vardır: Performans hedeflerini yaratmak veya bu hedeflerin üstesinden gelmek”.

Fakat hepimizin bildiği gibi, rakamlarla oynanabilir. Zorlanmış hedefler konusunda ısrarcı olmak, bütçe sürecinde istismarı teşvik eder. Bu ise organizasyonun çeşitli bölümleri arasında düşmanlık ve şüphe yaratacaktır. Sayılara oynanmadığında bile, sayılar yanıltıcı olabilir. Örneğin, yüzde ile çalışan satış görevlileri yaptıkları satışların maliyetlerine nadiren duyarlıdırlar.

Dönüm noktası liderliği organizasyonun bilişsel engelini aşmak için sayılara güvenmez. Organizasyonun bilişsel engelini hızla yıkmak için, dönüm noktası liderliği yapılmalıdır. Dönüm noktası liderleri insanların acı gerçekleri doğrudan doğruya görmesini ve yaşamasını sağlayarak, orantısız etki eylemini çok yakından gösterirler. Sinir bilimi ve bilişsel bilim alanındaki araştırmalar, insanların gördüklerini ve yaşadıklarını daha çok hatırladıklarını ve daha etkili bir şekilde tepki verdiklerini göstermiştir: “Görmek inanmaktır”. Deneyim alanında, pozitif uyarıcılar davranış tarzını pekiştirirken, negatif uyarıcılar tavırları ve davranış tarzını değiştirir.

Dönüm noktası liderliği, insanların kendi arzularıyla içten yön verdikleri kafa yapılarında hızlı bir değişim uyandırmak için bu görüş üstüne kurulmuştur. Böyle liderler, bilişsel engelleri yıkarken sayılara güvenmek yerine, insanların değişim gereksinimini iki şekilde yaşamalarını sağlar.

Elektrikli Kanalizasyon’ a Bin

Statükoyu yıkmak için çalışanlar, en kötü operasyonel problemlerle karşı karşıya kalmalıdırlar. Üst düzey yöneticilerin, orta düzeydeki yöneticilerin veya herhangi bir düzeydeki yöneticilerin gerçeklik hakkında varsayımda bulunmasına izin vermeyin. Rakamlar tartışmalıdır ve esin kaynağı değildir, fakat kötü performans ile karşı karşıya kalmak şok edici ve kaçınılmaz ama harekete geçiricidir. Dolaysız şekilde edinilen bu deneyim, insanların bilişsel engellerini hızla yıkmaları üstünde orantısız etkiye sahiptir.

Hoşnut Olmayan Müşterilerle Tanış

Bilişsel engeli yıkmak amacıyla, sadece operasyonel dehşeti görmeleri için genel müdürlerinizi ofis dışına çıkarmakla kalmayıp, aynı zamanda onların ilk elden en çok hoşnutsuzluk duyan müşterileri de dinlemesini sağlamalısınız. Pazar araştırmalarına güvenmeyin. Üst düzey yönetici takımınız, pazarı ilk elden aktif olarak ne derecede izlemekte ve endişelerini duymak için hoşnut olmayan müşterilerinizle ne derecede tanışmaktadır? Satışların, sizi ürününüze duyduğunuz güvenle neden uyuşmadığını hiç merak ettiniz mi? Basitçe ortaya koymak gerekirse, memnuniyetsiz müşterilerle dolaysız olarak buluşmanın ve onları dinlemenin yerini başka hiç bir şey alamaz.

Stratejik değişim ve statükodan ayrılma gereksinimi için organizasyonunuzu bilinçlendirmek istediğinizde, bunu rakamlarla mı anlatıyorsunuz? Yoksa yöneticilerinizi, çalışanlarınızı ve amirlerinizi en kötü operasyonel problemlerle karşı karşıya mı getiriyorsunuz? Yöneticilerinizin pazarı tanıyıp memnun ve mutlu olmayan, haykıran müşterilerle tanışmasını mı sağlıyorsunuz? Yoksa görüş gücünüzü dış kaynaklardan ediniyor ve piyasa araştırmasını mı düzenliyorsunuz?

Kaynak Engelinin Üstünden Atla

Bir organizasyonda insanlar stratejik değişim ihtiyacını kabul ettikten ve yeni stratejinin ana hatları üzerinde aşağı yukarı bir fikir birliğine vardıktan sonra, birçok lider sınırlı kaynak gerçeğiyle karşı karşıya kalır. Gerekli değişim için harcayarak para var mıdır? Bu noktada, birçok reformcu CEO iki şeyden birini yapar. Ya coşkuları azaltır ve yeniden işgücünün maneviyatını kırar ya da bankerlerden veya hissedarlardan daha fazla kaynak almak için mücadele verir. Bu süreç zaman alabilmekte ve dikkati altta yatan problemlerden başka yere çekebilmektedir. Bu yaklaşımın gerekli veya denenmeye değer olmadığı söylenemez, fakat daha fazla kaynak elde etmek genellikle uzun ve politik bir süreçtir.

Bir organizasyonun daha az kaynakla stratejik değişim elde etmesini nasıl sağlayabilir siniz? Dönüm noktası liderleri, daha fazla kaynak elde etmeye odaklanmak yerine, ellerindeki kaynakların değerini artırmaya konsantre olurlar. Kısıtlı kaynaklar söz konusu olduğunda, yöneticilerin bir yandan kaynakları çarpıcı şekilde serbest bırakmak, diğer yandan kaynakların değerini artırmak için faydalanabilecekleri üç orantısız etki vardır. Bunlar, sıcak noktalar, soğuk noktalar ve “at ticareti” dir.

Sıcak noktalar düşük kaynak girdisine fakat yüksek potansiyel performans kazanımına sahip faaliyetlerdir. Bunun aksine, soğuk noktalar yüksek kaynak girdisine fakat düşük performans etkisine sahip faaliyetlerdir. Sıcak noktalar ve soğuk noktalar genellikle her organizasyonda çok miktarda bulunur.“At ticareti” geriye kalan kaynak eksikliklerini doldurmak amacıyla, biriminizin bir alandaki fazlalık kaynaklarını başka bir birimin fazlalık kaynaklarıyla değiş tokuş etmesini kapsar. Şirketler, mevcut kaynakları doğru şekilde kullanmayı öğrenerek, genellikle kaynak engellerini hemen yıkabileceklerini keşfeder.

Hangi eylemler kaynaklarınızı en fazla tükenmesine rağmen yetersiz performans etkisine sahiptir? Bunun aksine, en fazla performans etkisine sahip olmasına rağmen hangi faaliyetler kaynak açısından yetersizdir? Sorular bu şekilde tasarlandığında, organizasyonlar düşük getirisi olan kaynakları nasıl serbestleştireceklerini ve bunları yüksek etkili alanlarla nasıl yönlendireceklerini hızla kavrarlar. Bu şekilde, hem daha düşük maliyetler hem de daha yüksek değer aynı anda gerçekleştirilmeye çalışılır ve başarı elde edilir.

Motivasyon Engelini Aş

Organizasyonunuzun dönüm noktasına ulaşmak ve Mavi Okyanus stratejisini uygulamak amacıyla, çalışanları, stratejik değişimin gerekliliği konusunda uyarmalı ve bunun sınırlı kaynaklarla nasıl elde edilebileceğini belirlemelisiniz. Yeni bir stratejinin bir hareket olabilmesi için, sadece hangi ihtiyaçların giderilmesi gerektiğinin farkına varmakla kalınmamalı, aynı zamanda da bu görüş doğrultusunda istikrarlı ve anlamlı bir şekilde hareket edilmelidir.

Çalışanları hızlı bir şekilde ve düşük maliyetle nasıl motive edebilirsiniz? İşletme liderlerinin çoğu statükodan ayrılmak ve organizasyonlarını dönüştürmek isterken, büyük stratejik vizyonlar açıklar ve yukarıdan aşağıya doğru olan çok sayıdaki mobilizasyon girişimleri için çalışmaya koyulurlar. Büyük tepki yaratmak için, orantılı büyük hareketlerin gerektiği varsayımına göre hareket ederler. Ancak, büyük şirketlerin birçoğunda motivasyonel ihtiyaçların çok çeşitlilik göstermesi nedeniyle, bu çoğunlukla sıkıcı, pahalı ve zaman alan bir süreçtir. Ve her şeyi içine alan stratejik vizyonlar, amaçlı eylem yerine sahte adanmışlıktan ilham alır. Dönüm noktası liderleri çalışanları motive etmek için elebaşılar, balık kavanozu yönetimi ve atomizasyon (atomlara ayırma) olarak adlandırılan üç orantısız etki faktörüne odaklanırlar.

Kilit Adamları Ön Plana Çıkar

Stratejik değişimin gerçek etkiye sahip olabilmesi için, her düzeyden çalışanın tek vücut olarak hareket etmesi gerekir. Ancak, kitlelere yayılan pozitif enerjiye sahip bir hareketi tetiklemek için, çabalarınız yetersiz olmamalıdır. Daha çok, çabalarınızı organizasyondaki temel etkileyici unsurlar olan kilit adamlar üstüne yoğunlaştırmalısınız. Kilit adamlar, organizasyonda saygı gören, ikna yeteneğine sahip ve temel kaynaklara girişi açma veya kapama yeteneği olan kişilerdir.

Kilit Adamları Balık Kavanozuna Yerleştir

Kilit adamları kalıcı ve anlamlı bir şekilde motive etmenin merkezinde, sürekli ve net görülebilecek şekilde onların hareketleri üstüne spot tutmak yatmaktadır. Bu, bizim, kilit adamların hareketlerinin ve hareketsizliklerinin tıpkı su dolu bir kavanozdaki balıklar gibi diğerleri için saydam olması anlamını taşıyan balık kavanozu yönetimi olarak adlandırdığımız kavramdır. Bu şekilde kilit adamları balık kavanozuna yerleştirerek hareketsizlik riskini büyük oranda azaltırsınız. Arkada kalanların üzerine ışık yansır ve hızlı değişiklik ajanlarının parlaması için adil bir sahne kurulur. Balık kavanozu yönetiminin sonuç vermesi için şeffaflığı, dahil etmeyi ve adil süreci temel alması gerekir.

Adil süreç ile anlatılmak istenen, konuyla ilgili olan herkesi sürece dahil etmek, insanlara kararların temelini ve gelecekte terfi ettirmelerinin veya bir kenara bırakılmalarının nedenlerini açıklamak ve çalışanların performansında bunun ne anlam taşıdığı hakkında net beklentiler ortaya koymaktır. Adil sürecin verdiği destek, balık kavanozunun şeffaf performansı vurgulaması ile birleştiğinde, yöneticilerin çalışanlarının entelektüel ve duygusal yönlerine duyduğu saygıyı göstererek insanları bu yolculuğa sevk eder ve bu yolculukta onları destekler.

Organizasyonun Değişimi İçin Atomlarına Ayır

Atomizasyon, dönüm noktası liderliğinin ince bir zekayı yansıtan ve hassa görevlerinden biri olan stratejik girişimin çerçevesinin çizilmesi ile ilgilenir. İnsanlar çetin stratejik görevin kazanılabilir olduğuna inanmadıkları sürece, değişimin başarı olasılığı yoktur.

Kitleleri ayrım gözetmeyen bir şekilde motive etmeye mi çalışmaktasınız? Yoksa önemli nüfuz sahiplerine yani kilit yöneticileri adil süreci temel alan balık kavanozu içinde mi yönetmektesiniz? Yoksa sadece yüksek performans isteyip sonraki üç aylık rakamlar ortaya çıkana kadar şans mı dilemektesiniz? Büyük stratejik vizyonlar mı yaymaktasınız? Yoksa büyük stratejik vizyonların tüm düzeylerde faaliyete geçirilebilmesi için onları atomlarına mı ayırmaktasınız?

Politik Engeli Devir

Gençlik ve ustalık sonuçta her zaman yaşa ve ihanete üstün gelecektir. Doğru mu, yoksa yanlış mı? Yanlış. En iyiler ve en akıllılar bile sürekli politikaya, entrikaya ve komploya kurban gitmektedirler. Organizasyonel politika, şirket ve kamu hayatının kaçınılmaz bir gerçeğidir. Bir şirket, uygulama sürecinin dönüm noktasına ulaşmış olsa bile gerçekleşmesi yakın değişikliklere direnen güçlü çıkarlar olacaktır.

Bu politik güçlerin üstesinden gelmek için, dönüm noktası liderleri üç orantısız etki faktörü üstüne odaklanırlar: Meleklerden faydalanmak, şeytanları susturmak ve üst düzey yönetici takımında danışman bulundurmak. Melekler, stratejik değişimden en fazla kazanım elde edecek olanlardır. Şeytanlar ise en fazla kaybedecek olanlar. Ve danışman, politik açıdan hünerli, fakat büyük saygı gören ve kimin sizinle savaşacağı, kimin sizi destekleyeceği de dahil, ileride karşınıza çıkacak tüm kara mayınları bilen içerden biridir.

Meleklerinizden Faydalanın ve Şeytanlarınızı Susturun

Politik engelleri yıkmak için aynı zamanda kendinize iki soru dizisi de sormalısınız:

Şeytanlarım kimler? Benimle kim savaşacak? Geleceğin Mavi Okyanus stratejisiyle en çok kaybeden kim olacak?

Meleklerim kimler? Kesinlikle benim yanımda olacaklar kimler? Stratejik değişimle en çok kim kazanacak?

Tek başınıza savaşmayın. Sizinle birlikte çarpışması için daha yüksek ve daha geniş taraftar kitlesi kazanın. Sizi yolunuzdan saptırmak isteyenleri ve destekleyenleri belirleyin. Orta yolcuları unutun ve her iki tarafa da fayda sağlayacak bir sonuç yaratmak için çaba gösterin. Fakat hızlı hareket edin. Savaş başlamadan önce meleklerinizle daha geniş taraftar kitlesi kazanın. Sizi yolunuzdan saptırmak isteyenleri izole edin. Bu şekilde, başlama şansını elde etmeden veya güç kazanmadan önce savaştan caymalarını sağlarsınız.

Sizi yoldan saptırmaya çalışanlara veya düşmanlarınıza karşı galip gelmenin yolu, onların saldıracakları muhtemel açıları bilmekten ve aksi iddia edilemez gerçeklerle ve nedenlerle desteklenen karşı savlar geliştirmekten geçer.

Geleneksel Düşünce Şekline Meydan Okumak

Organizasyonel değişime ilişkin geleneksel teori kitleleri dönüştürmeye dayanmaktadır. Böylece, değişim çabaları kitleleri harekete geçirmeye odaklanır ve çok az yöneticinin gücünün yeteceği kadar derin kaynaklar ve uzun zaman gerektirir. Dönüm noktası liderliği bunun tersi bir yol izler. Kitleyi değiştirmek için, uç noktaları dönüştürmeye odaklanır: Performans üstünde orantısız etki gösteren insanlar, eylemler ve faaliyetler. Yeni stratejilerini uygulamak için, dönüm noktası liderleri uç noktaları dönüştürerek. Büyük bir hızla ve düşük maliyetle temeli değiştirebilmektedirler.

Stratejik bir değişimi uygulamak hiçbir zaman kolay olmamıştır ve bunu hızlı bir şekilde sınırlı kaynaklarla başarmak daha da zordur.Buna rağmen, araştırmamız, dönüm noktası liderliğinden faydalanarak bunun elde edilebileceğini ileri sürmektedir. Stratejinin uygulanmasının önündeki engellerle bilinçli şekilde ilgilenerek ve orantısız etki faktörlerine odaklanarak, stratejik bir değişim gerçekleştirmek için siz de bu engelleri yıkabilirsiniz. Geleneksel görüşü takip etmeyin. Her çetin görev orantılı bir eylem gerektirmez. Orantısız etkiye sahip eylemlere odaklanın. Bu, Mavi Okyanus stratejisinin gerçekleşmesini sağlamak için kritik öneme sahip bir liderlik öğesidir. Bu öğe çalışanların eylemlerini yeni stratejiyle uyumlu hale getirir.

Yazarlar  :  W.Chan Kim  INSEAD’ da   Boston  Consulting  Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un  haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Stratejiyi Uygulamaya Dönüştürün” konusuyla devam edeceğiz.

Ali SAVUT

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                          SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

                   

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..

Mavi Okyanus: Stratejik Sırayı Doğru Anla

Stratejik Sırayı Doğru Anla

Olası Mavi Okyanusları keşfetmenin çeşitli yollarına baktınız. Gelecekteki Mavi Okyanus stratejinizi açık bir şekilde ifade eden bir strateji tuvali oluşturdunuz ve düşünceniz için olası en büyük alıcı kitlesini nasıl toplayacağınızı araştırdınız. Bundan sonra yapılması gereken şey, Mavi Okyanus düşüncenizden sağlıklı kazanç sağlamanızı güvence altına alan güçlü bir işletme modeli inşa etmektir. Bu, bizi Mavi Okyanus stratejisinin dördüncü prensibine götürür: Stratejik sırayı doğru anla.

Doğru stratejik sıralamayı ve bu sıralamada kilit ölçütlere uygun olarak Mavi Okyanus düşüncelerinin nasıl değerlendirileceğini kavradığınızda, işletme modeli riskinizi çarpıcı bir şekilde azaltırsınız.

Doğru Stratejik Sıra

Şirketler, Mavi Okyanus stratejilerini alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (Benimseme) sırasına göre inşa etmelidirler.

Mavi Okyanus Stratejisinin Sıralaması

                                    

Birinci Adım: Alıcı faydasıdır. Sunduğunuz şey olağanüstü bir fayda ortaya çıkarıyor mu? İnsan kitlesinin sunduğunuz şeyi satın alması için ikna edici bir neden var mı? Bu faktör yoksa başlangıç yapılacak bir Mavi Okyanus potansiyeli de yoktur. Burada sadece iki seçenek vardır. Düşüncenizi geçici olarak terk edin veya olumlu bir cevaba ulaşıncaya kadar tekrar düşünün.

İkinci Adım: Fiyat. Olağanüstü fayda engelinin üstesinden geldiğinizde, ikinci adıma geçebilirsiniz. Doğru stratejik fiyatı belirleme. Unutmayın ki bir şirket talep yaratmak için sadece fiyata bağlı kalmak istemez. Buradaki kilit soru şudur: Sunduğumuz, hedef alıcı kitlesini çekecek ve böylece hedef alıcı kitlesine sunduğunuza para ödemesi için ikna edici bir neden sağlayacak şekilde mi fiyatlandırıldı? Cevabınız hayırsa, hedef alıcı kitlesi sunduğunuz şeyi satın alamaz. Ve de sunduğunuz şey karşı konulamaz pazar heyecanı yaratmaz.

Bu ilk iki adım şirketin işletme modelinin gelir yönüyle ilgilenir. Net alıcı değerinde sıçrama yaratmanızı sağlar. Net alıcı değeri, alıcıların elde ettikleri faydadan onun için ödedikleri fiyatın çıkarılmasıyla bulunan değere eşittir.

Üçüncü Adım: Maliyet. Kar yönünün gerçekleştirilmesi bizi üçüncü öğeye götürür. Sunduğunuz şeyi hedeflenen maliyetle üretebiliyor ve yeterli kar marjı sağlayabiliyor musunuz? Stratejik fiyat – hedef alıcı kitlesine ulaşabileceğiniz fiyat – düzeyinde kar elde edebiliyor musunuz? Maliyetlerin fiyatları yönlendirmesine izin vermemelisiniz ya da yüksek maliyetler stratejik fiyatla kar etmenizi engelliyor diye fayda derecesini azaltmamalısınız. Hedef maliyet karşılanmadığında, Mavi Okyanus karlı olmayacağı için bu fikirden vazgeçmelisiniz veya hedef maliyeti tutturmak için kendi işletme modelinizi yenilemelisiniz. Şirketin işletme modelinin maliyet yönü, şirketin kar elde ederek kendisi için değer – yani, sunulan şeyin fiyatından üretim maliyetinin çıkarılmasıyla bulunan değer sıçraması yaratmasını güvence altına alır. Şirketlerin değer yenileme, hem alıcılar hem de şirketler için hızlı değer sıçramasına ulaşmasını sağlayan şey olağanüstü faydanın, stratejik fiyatlandırmanın ve hedef maliyetinin bileşimidir.

Dördüncü ve Son Adım: Kabul aşamasında karşılaşılan engellerle ilgilenmektir. Fikirlerinizi sergilerken kabul aşamasında karşılaştığınız engeller nelerdir? Bunlarla daha baştan ilgilendiniz mi? Mavi Okyanus stratejisinin formülasyonu, ancak fikirlerinizin başarılı şekilde gerçekleştirilmesini sağlamak için kabul aşamasındaki engellerle en başından ilgilendiğiniz zaman tamamlanır. Kabul aşamasında karşılaşılan engeller arasında, örneğin, perakendecilerin veya ortakların düşünceye karşı gösterebilecekleri potansiyel direnç sayılabilir. Mavi Okyanus stratejileri kızıl okyanuslardan önemli derecede uzaklaşmayı temsil ettiği için, kabul aşamasında karşılaşılan engellerle daha ilk başta ilgilenmek kilit öneme sahiptir.

Olağanüstü Faydanın Test Edilmesi

Sunduğunuz şeyin alıcıya sağladığı faydayı değerlendirme gereği kendiliğinden açık gibi görünebilir. Ne var ki birçok şirket, özellikle yeni teknoloji işe karıştığı zaman, sürekli ürünlerinin veya hizmetlerinin yeniliğiyle meşgul olduğu için olağanüstü değer sunmayı başaramaz.

Yöneticiler bu probleme doğru açıdan bakmaları için alıcı fayda haritasına ihtiyaç varıdır. Bu harita, şirketlerin alıcılara olağanüstü fayda sunmak için kullandıkları tüm manivelaları göstermenin yanı sıra, alıcıların bir ürün veya hizmetle birlikte edindikleri farklı deneyimlerin ana hatlarını da verir. Bu harita yöneticilerin bir ürün veya hizmetin potansiyel olarak doldurabileceği fayda boşluklarının tümünü belirlemelerine olanak sağlar. Haritanın boyutlarına detaylı şekilde bakalım.

Alıcı Deneyimi Sürecinin Altı Aşaması

Bir alıcının deneyimi az çok sıralı bir şekilde satın almadan elden çıkarmaya kadar uzanan altı aşamaya bölünebilir. Her aşama belirli deneyimlerin farklı çeşitlerini kapsar. Alıcıların deneyim kalitesini ölçmek için her aşamada yöneticiler tarafından bir dizi soru sorabilir.

Altı Fayda Manivelası

Alıcı deneyiminin bütün aşamalarında fayda manivelaları adını verdiğimiz şeyler vardır: Bunlar, şirketlerin alıcılar için olağanüstü değer ortaya çıkarma yollarıdır. Bu manivelaların birçoğu zaten bilinmektedir. Basitlik, eğlence ve imaj, çevre dostu olma faktörlerini açıklamaya pek gerek yoktur. Bir ürünün müşterinin mali, fiziksel veya kredibilite risklerini azaltabileceği fikrini açıklamaya da gerek yoktur. Ve bir ürün veya hizmet sadece edinilmesi, kullanılması veya elden çıkarılması kolay olduğu için kolaylık sunar. En sık kullanılan manivela. Sunulan ürün veya hizmetin işlerini daha hızlı ya da iyi yapmasında müşteriye yardımcı olduğu müşteri verimliliğidir.

Şirketler, olağanüstü faydayı test etmek için, müşteriler ve müşteri olmayanlar için bütün alıcı deneyimi sürecinde ürünlerinin faydanın önündeki en büyük engelleri ortadan kaldırıp kaldırmadığını kontrol etmelidirler. Faydanın önündeki en büyük engeller, sıklıkla, olağanüstü değer ortaya çıkarmak için en büyük ve en ivedi fırsatları temsil eder.

Müşteriler ve müşteri olmayanla için faydanın karşısındaki en büyük engeller, alıcı deneyim sürecidir. Sunduğunuz şey, bu engelleri etkili şekilde ortadan kaldırıyor mu? Kaldırmıyorsa, sunduğunuz şey, büyük olasılıkla yenilik olsun diye yapılmış bir yenilikten veya mevcut sunumların bir revizyonundan ibarettir. Eğer bir şirketin sunduğu şey bu testten geçmeyi başarırsa, bir sonraki adıma geçmeye hazırdır.

Olağanüstü Faydadan Stratejik Fiyatlandırmaya

Ürününüz için kuvvetli bir kazanç akışı elde etmek amacıyla, doğru stratejik fiyatı belirlemelisiniz. Bu adım, sadece alıcıların ürününüzü almak istemelerini değil, aynı zamanda parasını rahatça ödeyebilmelerini de güvence altına alır. Birçok şirket bunun aksi bir yol izler; yeni bir işletme düşüncesinin başlangıcında yenilik arayan, fiyatı önemsemeyen müşterileri hedef alarak yeni ürünü ya da hizmeti test eder; orta halli alıcıları çekmek için ancak zaman içinde fiyatları düşürür. Bu nedenle, hedef alıcılar kitlesini başlangıçtan itibaren hangi fiyatın hızla ele geçireceğini bilmek gittikçe önem kazanmaktadır.

Stratejideki bu değişiklik için iki sebep vardır. Birincisi, şirketler satış hacminin eskisine göre daha yüksek kazanç sağladığını keşfetmektedirler. Ürünler gitgide daha çok bilgi-yoğun hale geldiğinden şirketlerin maliyetlerini üretimden çok ürün geliştirme oluşturur.

İkinci neden, bir alıcıya göre bir ürünün veya hizmetin değerinin, onu kullanan toplam insan sayısıyla yakından bağlantılı olabilmesidir. Bunun bir örneği, eBay tarafından idare edilen online açık artırma hizmetidir. İnsanlar, çok az kişi tarafından kullanılan bir ürünü almayacaktır. Ağ dışsallıkları olarak adlandırılan bu olgunun sonucu olarak, birçok ürün ve hizmet ya hep ya hiç şeklinde bir tekliftir. Ya bir kerede milyonlarca satarsınız ya da hiç satamazsınız.

                     

Bu arada, bilgi-yoğun ürünlerin artması bedava biniş potansiyelini de yaratır. Bu potansiyel, bilginin rekabetsiz ve kısmen dışlanabilir niteliğiyle bağlantılıdır. Rekabet malının bir şirket tarafından kullanılması, başka şirket tarafından kullanımını olanaksızlaştırır. Bedava biniş potansiyelinin yüksekliği dikkate alındığında, ağlarla örülmüş toplumumuzda marka yaratmak gün geçtikçe ağızdan ağıza daha hızlı yayılan önerilere dayandığından, bir sunumun ünü daha birinci günde kazanılmalıdır. Bu nedenle, şirketler alıcıların geri çeviremeyeceği bir sunumla başlamalıdırlar ve bedava biniş yapan taklitlerin cesaretini kırmak için bunu bu şekilde sürdürmelidirler. Stratejik fiyatlandırmayı önemli kılan budur.

Sunumunuz, başlangıçtan itibaren, hedef alıcılar kitlesinin kolayca satın alabilmesi için onları çekecek şekilde fiyatlandırıldı mı? Olağanüstü fayda stratejik fiyatla birleştiğinde, taklit edeceklerin cesareti kırılır.

Alıcı Kitlesinin Fiyat Koridoru

                    

              

 Şirketlerin Mavi Okyanus stratejilerini fayda, fiyat, maliyet ve kabul sırasına göre kurmaları gerekmesine rağmen, bu kriterler ticari başarının güvenceye alınmasında bir bütün oluşturur. Mavi Okyanus düşüncesi (MOD) indeksi, bu sistem görüşü için basit fakat güçlü bir test sağlar.

Mavi Okyanus Düşüncesi (MOD) 

        

Mavi Okyanus Düşüncesi indeksinde başarı gösteren şirketler, Mavi Okyanus stratejisinin formülasyon yönünden uygulanması yönüne geçmeye hazırdırlar. Burada soru şudur: Çoğu kez geçmişten önemli ölçüde kopmayı ifade ediyor olsa bile, bu stratejini uygulanması için bir organizasyonu beraberinizde nasıl götürürsünüz? Bu, bizi bir sonraki yazımızın konusu olan ”Önemli organizasyon engellerinin aşılması” na götürür.

Yazarlar: W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un  haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Önemli OrganizasyonEngellerini Aş” konusuyla devam edeceğiz.

Ali SAVUT

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                                SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

                   

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..

Mavi Okyanus: Mevcut Talebin Ötesine Ulaş

Mevcut Talebin Ötesine Ulaş

Hiçbir şirket kendini su dolu bir çukurda bulmak için kızıl okyanusların ötesine geçmeyi göze alamaz. Soru şudur: Yaratmakta olduğunuz mavi Okyanusun Büyüklüğünü nasıl en geniş hale getirebilirsiniz? Bu bizi Mavi Okyanus stratejisinin üçüncü prensibine götürür: Mevcut talebin ötesine geç. Bu prensip Mavi Okyanus yeniliğini elde etmenin temel unsurudur. Bu yaklaşım, yeni bir teklif için en fazla talebi toplayarak, yeni bir Pazar yaratmayla ilişkili ölçek riskini azaltır.

Bunu başarmak için şirketler iki geleneksel stratejisi uygulamasına meydan okumalıdır. Birincisi, mevcut müşteriler üstünde odaklanmaktır. Diğeri ise, satın alıcı farklarına uyum sağlamak için daha incelikli bölümleme (Segmentasyon) yapmaya yönelmektir. Şirketler pazardaki paylarını artırmak için genellikle mevcut müşteri kapasitesini kaybetmemeye ve genişletmeye çaba gösterir. Bunun sonucunda, çoğunlukla müşterilerin tercihlerini daha iyi karşılayabilmek amacıyla teklifler daha ince bölümlere ayrılır ve uyarlanır. Rekabet ne kadar büyükse tekliflerin ihtiyaca uygun şekilde özelleştirilmesi de o kadar fazladır. Şirketler müşteri tercihlerini daha ince bölümlere ayırarak hepsini kapsamak için rekabet ettikçe, aşırı küçük hedef pazarlar yaratma tehlikesine girerler.

Mavi Okyanusların boyutunu en üst seviyeye çıkarmak için şirketler bunun tersi bir yol izlemelidir. Müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara bakmalıdır ve müşteri farklarına odaklanmak yerine, tekliflerini alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdır. Bu yaklaşım, şirketlerin önceden var olmayan yeni bir müşteri kitlesi ortaya çıkarmak için mevcut talebin ötesine geçmelerine olanak sağlar.

Dikkatinizi nereye yöneltiyorsunuz? Mevcut müşterilerden daha fazla pay elde etmeye mi, yoksa endüstrinin müşterisi olmayanları yeni talebe dönüştürmeye mi? Alıcıların değer verdiği önemli ortak noktaları mı arıyorsunuz, yoksa müşteriye göre daha incelikli uyarlama ve bölümleme yapmak yoluyla müşteri farklılıklarını kapsamak için mi çaba harcıyorsunuz? Mevcut talebin ötesine geçmek için müşterilerden önce müşteri olmayanları, farklılıklardan önce ortak noktaları ve daha fazla bölümleme yerine bölümlemeyi kaldırmayı düşünün.

Müşteri Olmayanların Üç Katmanı                  

Genellikle müşteri olmayanlar evreni büyük Mavi Okyanus fırsatları sunmasına karşın, müşteri olmayanların kimler olduğunu ve bunların nasıl ortaya çıkarılacağını net olarak kavrayan şirket sayısı çok azdır. Gizli duran bu muazzam talebi yeni müşteriler edinmek şeklinde gerçek talebe dönüştürmek için şirketlerin müşteri olmayanlar evreni hakkındaki anlayışlarını derinleştirmeleri gerekir.

Müşterilere dönüştürülebilecek müşteri olmayanların oluşturduğu üç katman vardır. Bunlar pazarınıza olan göreceli uzaklıkları yönünden farklılık gösterirler.

                            

Müşteri Olmayanların Birinci Katmanı

“Yakında müşteri olacak” müşteri olmayanlar daha iyi bir şey ararken idareten pazarın mevcut tekliflerini minimum seviyede kullananlardır. Daha iyi bir alternatif buldukları takdirde, büyük bir istekle gemiye atlayıp uzaklaşacaklardır. Bu düşünülürse, pazarın kenarında durmaktadırlar. “Yakında müşteri olacak” müşteri olmayanların sayısı arttıkça pazarın genişlemesi durur ve büyüme problemi ortaya çıkar. Müşteri olmayanların birinci katmanında ortaya çıkarılmayı bekleyen el değmemiş bir talep okyanusu yatar.

Müşteri olmayanların birinci katmanında yer alanların gemiye atlayıp endüstrinizi terk etmek istemelerinin temel nedenleri nelerdir? Tepkilerdeki ortak noktalara bakın. Aralarındaki farklara değil ortak noktalara odaklanın. Alıcıları nasıl bir araya getireceğinizi ve gizli duran el değmemiş talep okyanusunu nasıl ortaya çıkaracağınızı yavaş yavaş kavrayacaksınız.

Müşteri Olmayanların İkinci Katmanı

Bunlar “Müşteri olmayı reddeden” lerdir. Yani pazarda teklif edilenleri kabul edilemez veya alım güçlerinin üstünde buldukları için kullanmayan veya bedelini ödeyemeyenlerdir

İhtiyaçları ya başka şekilde karşılanır ya da görmezden gelinir. Bununla birlikte, müşteri olmayı reddedenlerin içinde ortaya çıkarılmayı bekleyen el değmemiş bir talep denizi yatmaktadır.

Müşteri olmayanların endüstrinizdeki ürün ve hizmetleri kullanmayı reddetmesinin başlıca sebepleri nelerdir? Tepkilerindeki ortak noktalara bakın. Aralarındaki farklara değil bunlara odaklanın. Alıcıları nasıl bir araya getireceğinizi atıl duran, el değmemiş talep okyanusunu nasıl ortaya çıkaracağınızı yavaş yavaş kavrayacaksınız.

Müşteri Olmayanların Üçüncü Katmanı

Endüstrinin mevcut müşterilerinden en uzak olanlardır. Bu keşfedilmemiş müşteri olmayanlar grubu endüstrideki oyuncular tarafından genellikle hedeflenmemiş veya potansiyel müşteri olarak düşünülmemiştir. Bunun nedeni, onların ihtiyaçlarının ve onlarla bağlantılı iş fırsatlarının bir şekilde sürekli diğer pazarlara aitmiş gibi farz edilmiş olmasıdır.

Üçüncü katmandaki müşteri olmayanların kaç tanesini elinden kaçırmakta olduğunu bilseydi, birçok şirket çılgına dönerdi. Diş beyazlatmanın, ağız bakımı tüketim ürünleri sunan şirketler tarafından değil, sadece diş hekimleri tarafından sağlanan bir hizmet olduğu konusunda uzun süredir devam eden varsayımı bir düşünün. Sonuç olarak, ağız bakım ürünleri üreten şirketler yakın tarihlere kadar müşteri olmayanların bu ihtiyaçlarını dikkate almadılar. Bunu dikkate aldıkları zaman, yararlanılmayı bekleyen gizli kalmış bir talep okyanusuyla karşılaştılar; aynı zamanda da güvenli, yüksek kalitede, düşük maliyetli diş beyazlatma çözümleri sunma kapasitesine sahip olduklarını da gördüler ve pazar patladı. Bu keşfedilememiş potansiyel pazar sektörlerin çoğu için geçerlidir.

En Büyük Su Havzasını Elde Etmeye Çalış

Hangi müşteri olmayanlar katmanına odaklanacağınızı veya ne zaman odaklanacağınızı öneren değişmez bir kural yoktur. Belirli bir müşteri olmayanlar katmanının ortaya çıkarabileceği Mavi Okyanus fırsatlarının derecesi zamana ve endüstriye göre değişiklik gösterdiğinden, o anda en büyük su havzasını temsil eden katmana odaklanmalısınız. Ama aynı zamanda, müşteri olmayanların her üç katmanı arasında birbiriyle örtüşen ortak noktalar olup olmadığını da araştırmalısınız. Bu şekilde, ortaya çıkarabileceğiniz gizli kalmış talebin kapsamını genişletebilirsiniz. Durum böyle olduğunda, belirli bir katmana odaklanmak yerine, katmanların geneline bakmalısınız. Burada, kural en büyük su havzasını elde etmeye çalışmaktır.

Birçok şirketin doğal stratejik gelişme yönü mevcut müşterileri elinde tutup daha fazla bölümlere ayrılma fırsatlarını aramaktır. Bu, özellikle rekabet baskısı karşısında doğrudur. Bu yol, odaklanmış rekabet avantajı kazanmak ve mevcut Pazar alanı payını artırmak için güzel bir yol olabilmesine karşın, bunun pazarı genişleten ve yeni talep oluşturan Mavi Okyanus yaratma olasılığı yoktur. Burada önemli olan nokta, mevcut müşteriler veya bölümleme üstünde odaklanmanın yanlış olduğunu iddia etmek yerine, bu olduğu gibi kabul edilen, mevcut stratejik yönelimlere meydan okumaktır.

Önerimiz şudur: Mavi Okyanusunuzun ölçeğini en üst seviyeye çıkarmak için ilkönce yapmanız gereken şey, gelecekle ilgili stratejileri formüle ederken mevcut talebin ötesine geçerek müşteri olmayanlara ve segmentasyonu kaldıran fırsatlara ulaşmanızdır.

Eğer böyle fırsatlar bulamazsanız, o zaman mevcut müşteriler arasındaki farklardan daha fazla yararlanmaya yönelmelisiniz. Ancak böyle bir stratejik hamlede bulunurken, bunun daha küçük bir alana inmekle sonuçlanabileceğinin farkında olmalısınız. Aynı zamanda, rakipleriniz bir değer yenileme hamlesiyle müşteri olmayanlar kitlesini etkilediği zaman, mevcut birçok müşterinizin kendilerine sunulan bu hızlı değer sıçramasından yararlanmak üzere farklılıklarını bir kenara bırakmaya istekli olabileceği için sizden uzaklaşabileceğinin de farkında olmalısınız.

Yaratmakta olduğunuz Mavi Okyanusu en geniş boyuta taşımak yeterli değildir. Herkesin kazanmasını sağlayan sürdürülebilir bir sonuç yaratmak için bu Mavi Okyanustan kazanç sağlamanız gerekir. Bundan sonraki bölüm, Mavi Okyanus teklifiniz için karlı büyümeyi yaratan ve devam ettiren uygulanabilir bir iş modelinin nasıl kurulacağını göstermektir.

Yazarlar: W.Chan Kim INSEAD’ da Boston Consulting Group D.Henderson Kürsüsünde Strateji ve Uluslararası Yönetim Profesörü.

Renee Mauborgne  INSEAD’ ın Kıdemli Öğretim Üyesi ve Strateji ve Yönetim Profesörü.

Dünyada en çok satanlar listesine girmiş, strateji hakkındaki geleneksel düşünce şeklini altüst eden bu çığır açıcı kitabın geleceği kazanmak, yeni ve cesur bir yol’ un  haritasını daha iyi anlamak için başlatmış olduğumuz “Mavi Okyanus Stratejisi” yazı dizisinde gelecek haftaki konumuz,

“Stratejik Sırayı DoğruAnla” konusuyla devam edeceğiz.

Ali SAVUT
turkobazaar.com

Kurucu/Ortak
Twitter / Linkedin 
                                                SERMAYESİZ Ticaret İçin Tıklayın..    

                   

Türkiye Avrupa'ya bir "TIK" kadar yakın..